改善的基石：PDCA

PDCA循环首先由戴明博士提出，被称为“戴明环”。二战后在日本被高度推崇，首先成为品质改善的基本思路及高效工具

经过多年的推广与实践，PDCA循环在全世界早已经落地生根，就连最一线的班组长及优秀员工都能够对答如流，丝毫没有陌生及深奥之感。在企业运营管理的方方面面都得到了广泛而频繁地运用，不仅仅是品质改善，任何业务的改进与提升都遵循PDCA闭环的套路已经成为了共识

企业的决策层、高层管理者如何运用戴明环？特别是在企业战略规划及目标管理这些高难度的管理可体重体现出来？源于日本的方针管理给出了成功的答案

业务的品质：费根鲍姆的TQC

综合品质

物的品质

事的品质

人的品质

环境的品质

如果说物的品质特指产品的话，事的品质及人的品质则与职业素养及技能有极大的关系。企业的决策层如何能够表现出高品质？不是靠强势的地位，而是对企业未来的把控及规划能力。这也是TQC中全员参与、全过程管控的具体体现

源流管理与3T

全过程

全部门

全人员

品质是检查出来的

品质是做出来的

品质是设计出来的

哈佛大学有趣的调研

哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下

查德威克功亏一篑

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝`查德威克。这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。几十分钟之后--从她出发算起15个小时了零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：'说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。'

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底

两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务

事业目标管理：德鲁克的MBO

目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标'

企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度

既要埋头拉车更要抬头望路

19世纪美国哲学家、诗人爱默生曾说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”

方针管理（Hoshin Kanri）是一种企业整体事业目标与经营管理的方法，是一个源于日本的企业长期循环计划和管理概念

方针管理通过在可操作的基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式，综合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素

方针管理概念植根于两个久负盛名的管理工具：目标管理法（MBO）和全面质量管理法（TQM）。方针管理概念的核心是方针，即企业的事业战略目标，关于实现战略目标的宣言，及描述如何对实现企业经营目标进行监控：　　

战略规划层面（Strategic Planning Level）。通过方针管理那些关键性的、长期性的企业目标得以系统规划。这些目标在企业内部被称为“突破性目标”（Breakthrough Objectives），它们至少在2-5年内很少有变动，它们着眼于企业绩效的重大改进和提高，及组织、部门或是关键业务流程的重大变革

日常管理层面（Day-To-Day Level）。任何一个企业的大部分时间和精力总是要花在确保企业的日常运作上，企业为了实现那些“大”目标，必须把握好关键业务流程中的每一项基础性工作活动，并要在各个环节上，以日为单位，对企业的这些“业务之基”（Business Fundamentals）实施监控。籍此流程操控人员才能做到实时修正和持续改善（Kaizen）。

方针管理法被认为是全面质量管理（Total Quality Management）的有力支柱，方针管理法也可以被认为是戴明循环（Deming Cycle / PDCA）在管理流程中的具体应用与深化

事业目标与战略规划

3个核心体系

战略体系

革新体系

运营体系

如果企业缺乏运营体系的严谨规划，在实操层面则缺乏落地的具体措施与规划，整体的目标实现将缺乏“行动性的支持”，将会导致战略体系（目标）成为一句口号、革新体系成为一堆华丽的数据而已

严谨规划的3大利器

SWOT分析

目标SMART原则

明确的(Specific)：不可含糊其辞
可衡量的(Measurable)：可跟踪、可评估
可达成的（Achievable）：挑战性强
相适的（Relevance）：重点突出、切忌眉毛胡子一把抓
时间性（Timeliness）：阶段性

TP展开层层细分逻辑缜密

方针管理精髓

起源与普及

方针管理源自1960年代日本企业的质量管理研究和实践，积极参与其中的企业有普利司通轮胎公司（Bridgestone）、丰田汽车公司（Toyota）、日本电装公司（Nippon Denso）、小松公司（Komatsu）以及松下电器公司（Matsushita）

方针管理思想深受戴明的Plan-Do-Check-Act 循环、彼得·德鲁克（Peter Drucker）的目标管理（Management by Objectives）、约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）的品质管理研究，以及通用汽车公司所提出的新分割概念等理念的影响

到了1970年代中期，方针管理一词已经为日本社会广泛接受。 1970年代晚期，方针管理上升到理论水平，第一本介绍方针管理的书作问世。 1981年，第一个关于方针管理的研讨会在日本举行；1988年，日本标准化协会出版了一系列关于方针管理实践的书籍。也是在1980年代，方针管理理念漂洋越海，传入美国。惠普公司（Hewlett-Packard）、宝洁公司（Procter & Gamble）、佛罗里达电力照明公司（Florida Power & Light）、英特尔公司（Intel）以及施乐公司（Xerox）等相继推出自己版本的方针管理

阶段性事业目标

一般而言为1年期限

方针管理就是依据长期的事业目标，制定阶段性、一般而言是年度经营重点事项，以及为使其有效率达成而支撑的推行计划，由企业组织全体协力所进行的活动

方针管理既有“结果导向”的目标，更有“过程导向”的推行计划，两者兼得

方针管理不同于“日常管理”、也不同于“项目管理”或”价值流分析“，但很类似OKR

方针制定4大核心内容

基本方针

关键课题（What）

重点施策（How）

实施计划（5W2H）