项目管理是华为的一种根能力
项目管理是根能力
问：我知道华为目前正准备出一本书，书名叫《华为项目管理之道》。这个“道”是什么含义？您又是怎么理解华为项目管理之道的？
答：非常荣幸能和丁教授一起来聊项目管理之道。华为之前出了《华为数据之道》一书， 这是华为自己出品的第一本介绍数字化转型优秀实践的书。
考虑到华为在项目管理领域做了大量研究，有大量的成功实践，项目管理成为华为的根能力、根技术，也是华为业务竞争力的法宝之一，所以华为希望对多年来的项目管理之道进行梳理总结。《华为项目管理之道》这本书就是向读者分享华为几代人在项目管理方面的思考和实践的精华。
问：也就是说，《华为项目管理之道》是华为思考、实践和创新项目管理的过程之道。
答：对。华为从最初的工程实践到工程管理再到项目管理，逐渐形成了自己的项目管理1.0体系。这个体系的特点是华为成立了PMO并发布了项目管理流程，形成专业的项目交付管理能力。
在此基础上，华为实现了从以功能为中心向以项目为中心的转变，建立起企业层面的项目管理文化和制度，这是华为项目管理2.0体系。
通过不断在实战当中进行总结提炼和数字化赋能，华为从无到有构建了基于集成化服务交付平台（Integrated Service Delivery Platform，ISDP）的数字化项目管理体系，实现了业务可视、可管、可控的高效项目管理体系，并促进项目经理向项目首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）转变，这是华为项目管理3.0体系。
从2020年起，华为推进项目经理成为商业精英，着力驱动项目管理产业化发展， 把项目管理作为能力外溢进行变现，这是华为项目管理4.0体系。
问：一般来说，项目管理聚焦完成一项特定的任务，它给人一种执行层面或者操作层面的感觉。您刚刚提到一个词叫“根能力”，并说项目管理是华为的一种根能力，这个根能力的含义是什么？
答：这是个非常好的问题。传统上，我们认为项目管理就是把需要执行的事情搞定，相当于俗称的“包工头”。但从实战角度来看，华为在全球征战的时候，发现项目管理不只是签订合同、搞定售后的事情，更多的是如何端对端地满足客户需求，有时候甚至要去主动发现客户的商业诉求，实现双赢。
华为项目管理其实是从后端走向了前端，覆盖了整个项目的生命周期。同时，项目在交付过程中有很多变更机会，也有很多和客户一起发掘新的商业机会的情景，华为称这种工作人员为场景师。项目管理已经不仅是术的执行层面，更应该是提升到道的商业层面。
我们要把项目管理做好、做到极致、做出更多的价值，首先在于有道，有道无术还可以进一步练术，但是无道有术可能就止于术了。
华为之所以把项目管理定位为一种根能力，是因为无论销售项目，还是开发项目、交付项目、变革项目等，都要有能够“兜底”的意识、追求极致的精神，本质都是真正去更好地满足客户的需求，追求以客户为中心的商业成功，这其实就是道的内涵，也是华为对项目管理价值的理解。
问：很显然，《华为项目管理之道》还意味着，项目管理是企业的一种根能力，它不仅在于术，更在于道，在于我们理解客户需求、理解项目价值的根本所在，也是指导我们去做项目、服务客户的根本性的思想和原则。
答：是这样的。
实现商业价值的正循环
问：您认为项目管理的根能力体现在哪些方面？
答：这个问题也是我们一直在思考的， 每个优秀的项目经理或者PMO都需要思考这个问题。在VUCA时代，项目及项目管理也在发生相应的变化，但是始终不变的就是价值，华为称之为价值交付，即始终围绕发现价值、定义价值、创造价值和分享价值这样一个价值循环，去构建为客户服务、实现客户商业成功的正循环。
与此同时，华为自己的商业价值也形成一个正循环。我们要认识到，项目管理不仅需要满足项目“铁三角”（进度、成本和质量）的基本要求，更要看有没有实现客户的商业价值，有没有实现企业的商业价值。所以，项目管理最终实现的是商业价值闭环。
问：这个商业价值闭环的说法我很同意，也认为它非常重要。传统项目管理隐含着项目的范围、成果等比较明确的前提条件，但越来越多项目的这种前提条件是不明确、不具备的，客户对它的需求不完全了解，项目实现的技术路径也不成熟，所以项目管理需要探索和创新，在探索和创新中发现和创造对客户有价值的东西。
答：对，这个也是在VUCA时代我们遇到的机会。市场机会和客户需求是模糊的、易变的，在项目交付过程中，又会有很多相关方或者环境方面的变化，这时就需要我们更多地去发掘底层的、相对稳定的客户的价值需求，不是看一个个体，而是看整个系统；不仅要考虑系统要素之间的因果关系，还要考虑它们之间的关联关系；在解决客户问题的时候，我们不仅要分解， 更多的是通过降解来更好地实现价值。
问：在项目管理过程中，分解是容易理解的，如工作分解、成本分解、组织分解等，您现在提到降解而不是分解，这个降解是什么含义？
答：我们通常做项目的时候，工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）就是一种物理分解，便于专业分工和管理。对于这种分解，我们假设项目是确定的，项目工作是物理的组合。而对于复杂的、模糊的问题，或者它本身是处于迭代状态的时候，直接的物理分解很难奏效，我们更多的是需要升维思考和降维打击。
升维思考就是要有宏观视角，能让我们更好地看到系统的整体结构和整体趋势，在此基础上进行封装和收敛，然后降维打击才更有效，从升维思考到降维打击的过程就是降解。在降解过程中，我们强调化学的融合要大于物理的组合，更加逼近第一性原理，从而更有效实现项目的价值。
问：我的理解是，分解更侧重执行， 侧重于效率和可靠性；降解更侧重创造，需要通过新的分类、新的组织、新的激励来实现系统价值，因为这些复杂、动态的系统不能分割成责任清晰、边界明确、实现技术单一的工作。
答：是的。
从项目经理到项目CEO
问：一般来说，项目经理是项目管理的核心人物，但是华为提出了“项目CEO”的说法，这个说法的本质含义是什么？项目CEO 和项目经理有什么根本区别？
答：华为之所以提出“项目CEO”的说法，是因为华为认为，项目CEO不只是协调员或执行指挥员，而是要有责任心和使命感，承担对外代表企业、对内代表客户的价值创造责任。“像老板一样思考”，只有这样，项目CEO才能把握项目的整体风险，围绕项目的整体目标，让项目为客户和企业带来价值。
华为的项目CEO的角色模型为HEROS，其中，H（Head）为项目团队的领导者， E （Environment）为项目合作生态管理者，R （Responsibility）为项目经营、质量和客户满意的责任者，O（Operation）为项目端到端的运营者，S（Strategy&Solution）为客户商业成功的整合者。
HEROS强调在集体主义下的个人英雄主义，鼓励项目CEO带领团队赢得一个又一个胜利。作为最先感知炮火、最能呼唤炮火、最会指挥炮火的人，项目CEO要能够为整个项目组营造积极向上、艰苦奋斗、以客户为中心的精神风貌，实现项目这个企业经营最小单元的成功。
可以说，项目CEO激发了项目经理这个群体的活力，夯实了以项目为中心的运作，促使项目经理从CEO的角度主动思考如何为客户创造更多的价值，如何为企业创造更多的价值，这也持续提升了项目管理的价值。
问：从项目经理到项目CEO的变化中很关键的一点，就是改变了传统项目管理情境下项目经理的被动的乙方思维。在此情境下， 对于项目经理来说，客户提出需求，他完成任务就可以了。执行力是项目经理的核心能力， 项目管理成功就是项目成功。
与之不同的是， 项目CEO更需要具备主动的甲方思维，要有与客户共同创业、创造的热情和能力，能够将项目管理成功与项目成功区分开来，并且更加有创造性地实现项目的根本价值。从项目经理到项目CEO的变化是项目管理领域非常重要的一个变化，这是项目经理的变化。从企业角度来看，PMO会产生什么样的变化呢？
答：华为认为，在项目CEO时代，PMO要成为所有项目经理的“娘家人”，确保以项目为中心模式的落地和夯实。大家遇到问题的时候可以来PMO求助，能力上有不足的时候可以来PMO 充电，PMO就是项目CEO的护航者和赋能者。
同时，PMO监控所有项目的进展情况，通过大数据分析主动发现项目风险，提供健康运行指导，主动给全球项目提供炮火支援，及时帮助项目CEO 渡过难关，去赢得胜利。在某种意义上说，PMO 承担了项目经理的项目管理，也就是发挥了项目治理的作用。
问：任正非之前提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，现在这种说法好像强化了，叫“让听得见炮声的人来指挥炮火”。这种变化应该是更加强化了一线的权力和对市场快速响应的能力，但是前线指挥官的权力大了，也可能增加企业的风险。对于这些风险， 企业应该怎么从管理或者治理角度来防范呢？
答：就项目而言，风险是需要被管理的，企业要在项目治理方面做好以下四方面工作。
一是要有一个极简并合适的流程体系，能力被流程灵活调用，组织和角色分工明确，执行有力而敏捷，这种体系化的能力是减少风险的基本盘。
二是要在管理体系上建立正确的决策、合适的授权、严格的监控等机制和规则， 通过确定的机制和规则应对不确定性，这是排除和化解风险的控制塔。
三是通过数字化增加业务管理的透明度和敏感性，让聪明的数据发挥提醒和告警作用，这是发现和应对风险的快速路。
四是抓好人才队伍建设，前线作战的项目经理的能力高低其实决定了项目风险大小， 提升项目经理的能力也就降低了整体的风险， 这是管控风险的关键点。
问：也就是说，让听得见炮声的人来指挥炮火需要有流程的保障，需要有管理机制及数字化技术的保障，也需要有人才能力的保障。其实这些可以简单称为“为项目管理”， 它们是项目治理机制中的重要内容。
答：是这样的。
项目管理过程中的三个互动
问：谈到数字化技术的保障，现在的一些项目管理软件恐怕很难胜任。在基于大数据的项目管理智能决策系统的开发方面，您认为有哪些需要注意的问题？
答：项目管理是互动的过程，有三个互动，即人与人、人与流程、人与平台之间的互动。项目管理是艺术和科学的结合，人与人之间的互动，艺术成分多一些；人与流程之间的互动，科学成分多一些；人与平台之间的互动就是科学！
在项目管理数字化平台打造过程中，我们要特别考虑人的体验、流程的优化、平台的能力。基于大数据的项目管理智能决策系统好比是把“人+流程”变成“人+ 算法”，在开发过程中主要关注点是CBA：C （Customer）是从客户体验出发来做设计和运营；B（Business）是坚持业务驱动，实现业务闭环；A（Architecture）是强调架构和模型设计。
当然，最关键的是数据的质量，智能决策使用的不一定是大数据，很多情况下可能是精而准的“小数据”，实现价值变现才是王道。
问：我们在前面谈到人才能力的保障，但人的能力提升肯定不是一蹴而就的，是一步一步提升起来的。在这种提升过程中，项目经理需要注意什么？
答：项目要成功，归根到底还是靠人的能力，搞定事情的能力。这种能力是真正能够变现的能力，而不是制作PPT的能力。要锻炼自己的能力，项目经理首先要融会贯通“知”。
除了项目管理专业技能、领导力、战略和商务管理技能之外，项目经理还要保持对新技术的好奇心，即有技商。在数字化时代，项目经理要有数字化思维和敏捷能力，还要有非常强的学习能力、以客户为中心的能力。
项目经理更要在“行”上下功夫，和实践相结合，即“知到深处便是行，行到极致便是知”。项目经理如果知道，但没有做到，就等于不知道，这里面有一个从知到行、再从行到知的正向循环、持续提升的过程，也是“任督二脉” 不断打通的过程。
更重要的是，项目经理做项目一定要有追求。尽管项目合同是这么写的，概预算是这么做的，但是项目经理比预期的做得更好才叫成功。项目的成功其实是创造额外的价值。项目经理不断地发现新价值，然后找到实现新价值的方法， 并付诸行动，最后又实现了新价值，这样才能更好地从一个战场走向另外一个战场，从一个胜利走向另外一个更大的胜利。
问：这是从项目经理角度来讲的， 要有思维能力和实践能力。那么从企业角度来讲，有没有什么保障机制促进项目经理能力的提升？
答：为了有效培育项目经理，治理好项目，华为有一套组织级机制——项目管理体系。该体系总结起来就是“一体两翼”：“一体”包括文化体系，管控、流程、平台工具的治理体系；“两翼”就是方法和资源。
一方面，华为借鉴现代项目管理理论，深入实践“仗怎么打，兵就怎么练”，总结提炼出自身的最佳实践和方法论，并建立和迭代优化分类分级的方法体系。
另一方面，华为建立资源体系，包括项目经理的任职通道、作训体系，合理地调配、使用资源，使之达到最优化；打造“专家选专家、专家评专家”的专家文化，并及时总结复盘，推广专家经验，复制优秀的、成功的基因，推进项目经理群体能力提升。
整体而言，华为项目管理体系的关键要素总结起来就是“四个一”：一组治理规章、一套流程方法、一个集成平台、一支优秀队伍。
问：也就是在打仗中学会打仗，在游泳中学会游泳，在胜利中学会取得下一个胜利。
答：您总结得很到位。
大家一起往前走
问：您刚才谈到了项目管理的一些根能力的问题，以及一些有关PMO的很重要的基础要素，归结起来，《华为项目管理之道》就是有关项目管理的本质的、哲学的、思维性的东西，还有就是项目管理应该怎么一步一步往前走。
答：其实华为项目管理之道，第一层含义是指道路的“道”，就是一路走来，华为经历过哪些事情。因为项目管理是一门关于实践的科学，所以它是走出来的，是一仗一仗打出来的。华为项目管理走过了1.0、2.0、3.0这些体系， 现在走向4.0体系，英雄与梦想，路就在脚下， 成就华为项目管理之道。
第二层含义是得道的“道”，华为在项目管理实践中，吸收了全球项目管理的智慧，总结了很多方法和套路，又丰富了项目管理的理论和思想，并且进行了很多创新实践，还有不少哲学和方法论层面的东西，这是与“术”相对应的“道”。
第三层含义是共同发展之“道”，华为和业界一起分享项目管理优秀实践，传播项目管理成功故事，提炼项目管理理念，输出思想，对华为的客户、合作伙伴甚至社会的项目成功是有帮助的，是一个更加有益于大家共同成长的发展之道。
问：刚才您谈到项目管理之道的第三层含义就是大家一起往前走。这个项目管理之道意味着同行的人越来越多，成功的道路也越走越宽。
答：华为希望利用自身经过实践总结的智慧、实力打造的平台，能真正帮助大家提升项目管理的效率、效果、价值。项目管理的本质就是创造价值，帮助客户提升价值实际上也给自身带来更好的回馈，双赢的道路会越走越宽！
问：感谢孙总对《项目管理评论》的支持，希望将来我们有更多的机会来相互交流，也希望华为项目管理之道越走越宽广！
总结
项目管理是华为成长和成功的一种根能力，也是华为人成长和成功的一种根能力。孙虎先生到过100多个国家及地区，可谓身经百战。笔者和他交谈，无时无刻不感受到他阅历凝聚的睿智、自信和创造价值的顽强斗志。也许这就是华为给他带来的烙印吧，这也应该是中国项目管理从业者应有的印记。