企业员工薪酬体系改革实施 （上）

一、实施背景

（一）顺应形势要求，满足改革工作推进的需求

“十三五”以来，党中央、国务院陆续印发《关于深化国有企业改革的指导意见》、《中央企业深化改革瘦身健体工作方案》等文件，对国有企业深化改革工作提出了明确的要求。集团公司要求根据任务差异、人工成本投入产出差异和岗位价值差异，实施差异化的薪酬激励，推进人才市场薪酬对标，逐步调整和理顺收入分配关系，确保职工薪酬水平与劳动效率相匹配。

（二）提升管理水平，升级人力资源体系的需求

自2013年以来，围绕建立基于“职位和能力”的人力资源管理体系的总体目标，人力资源部/干部管理部已先后组织开展职位管理体系建设与优化、任职资格管理体系建设与优化、绩效管理体系优化、招聘体系优化、员工发展体系优化等工作。随着各业务模块实施与不断完善，所人力资源管理成熟度逐步提升，与之相配套的薪酬体系优化工作亟待开展，以对所战略发展形成强有力的支撑与保障。

图1 所人力资源管理体系图

（三）拉开收入差距，提高薪酬激励作用的需求

原有薪酬体系已在国家事业单位体制和研究所内部制度双重管理下运行多年，相比于显著提升的整个人力资源管理体系，已开始显现出不足，主要体现为以下两方面：

1.固定薪酬

事业单位基本工资，完全依照事业单位技术职务等级进行确定、调整及发放，与所内已推行4年多的任职资格体系无直接关联，无法形成合力作用；研究所自行设立的“岗位津贴”，以事业单位技术职务等级为基础实行分级细化管理，并根据年度考核情况给予不同幅度的上调，但经过10余年的运行，已有相当一部分职工的发放标准突破设计上限，而且已基本形成普调趋势，激励作用逐步消失。

2.浮动薪酬

绩效工资部分，虽在指导分配的过程中始终坚持以绩效水平为核心导向，但部门间绩效总包分配及部门内员工间的二次分配仍缺乏相对合理的分配基准，导向作用不清晰。

二、内涵及主要做法

一般工作人员薪酬体系改革实施的内涵是，以职位管理及任职资格管理为基础，通过运用科学、专业方法实现改革方案的“正向设计”，突破事业单位薪酬管理理念束缚，建立真正意义的“以岗定薪、岗变薪变”、尊重能力差异、凸显“高业绩、高回报”的全新薪酬体系，与任职资格体系形成合力，共同助力形成高效人力资源激励体系。方案的推动实施过程，始终坚持“明确未来，兼顾历史，分步实施，平稳过渡”的总体原则，确保改革目标的达成。

（一）依据内涵思路，设定薪酬体系改革基本原则

根据一般工作人员薪酬体系改革工作的内涵思路，确定基本原则如下：

1.内部公平性：利用专业方法开展正向设计，引入岗位价值，增强薪酬内部差异化的科学性；

2.外部竞争性：开展外部薪酬水平调查，合理确定薪酬策略，提高核心岗位薪酬竞争力；

3.有效激励性：将岗位、能力、业绩作为收入分配的主要依据，重新构建薪酬体系，各薪资项目功能明确、有机关联；

4.合法合规性：符合相关的法律、法规，改革工作推进程序合规；

5.可承受性：综合考虑研究所工资总额与人工成本情况，设定科学的薪酬固浮比例，同时加强工资总额二级预算管理和职工绩效工资分配指导；

6.易操作性：管理易操作，与其他人力资源管理模块协调配合，提升薪酬管理水平与成熟度。

（二）开展前期准备，完善薪酬体系改革输入条件

随着研究所技术族、职能族、技能族的职位体系、任职资格体系的不断建设与完善，人力部适时开展薪酬管理体系改革的调研与论证工作。针对工资总额有限、事业单位管理机制困扰等实际问题，经所研究决定对原薪酬体系大胆进行全面改革，并不断完善所职位管理体系、任职资格管理体系，为后续薪酬体系改革实施与优化奠定坚实基础。

1.完善岗位价值评估

岗位价值评估是，基于全所职位管理体系构建，运用国际通用岗位价值评估工具（IPE评估法），从4个方面、10个维度针对岗位对组织的价值贡献情况进行定量评估过程。岗位价值评估结果，是薪酬设计必不可少的最重要输入。

图2 岗位价值评估（IPE评估法）的4个方面、10个维度

2.完善任职资格管理体系

任职资格管理体系是员工的能力发展体系，包括了对表层和底层的素质评价，侧重于与该职业工作相关的能力评价。

2014年以来，研究所结合自身人才队伍实际，建立并不断发展所任职资格管理体系，基于职位体系建立并持续优化各职位类别员工职业发展通道（能力的提升方向）、任职资格等级标准（不同职业发展通道各能力等级的评价标准），按年度开展任职资格等级认证评价工作。任职资格管理体系日趋完善，建立了职位与任职资格的关联关系，实现了面向全所员工的能力盘点。

（三）建立年薪理念，兼顾内部公平性外部竞争性

1.技术族与职能族薪酬曲线设计——一线倾向性

历史数据梳理。以岗位价值为基础，根据所内各岗位人员年度薪酬情况，绘制原始薪酬曲线，并判别其合理性。

市场数据对标。通过多种渠道获取同地区、同类型单位薪酬分布情况，在确保外部竞争性的基础上制定所的薪酬策略。

一线岗位倾斜。在具备外部竞争性的前提下，依据向科研生产一线专业技术岗位倾斜的政策原则，分别形成技术族和职能族两条薪酬曲线，指导薪酬改革方案的设计实施。

图3 凸显向科研生产一线专业技术岗位倾斜的薪酬策略

2.技能族薪酬曲线设计——职责匹配性

研究所技能岗位价值，是参照技术、职能岗位价值评估方法对工具进行适应性简化后的评估结果。依据该结果设计的薪酬曲线，不只是在形式上参考了技术、职能族的递增规律，而且还充分借鉴了事业单位基本工资中工人与技术人员的相对水平因素，确保各类人员的薪酬水平与其职责的匹配性。从理论基础上，实现了改革后薪酬体系的平衡性，合理拉开薪酬差距。

图4 各职位类别、各任职资格等级薪酬水平中位值分布情况

（四）确定联动机制，促进薪酬绩效科学有机联动

2018年一般工作人员年度薪酬分配结果显示，在不考虑单项奖等临时性薪资项目的基础上，事业单位基本工资在年度总薪酬的占比为25%，所内自设薪资项目“岗位津贴”的占比为17%，绩效工资占比为48%。

图5 原薪酬体系构成

为摆脱原有薪酬体系的束缚，清晰激励导向，将薪酬体系与任职资格体系的激励作用聚为合力。经系统研究与论证，研究所决定开展全新的薪酬体系框架方案设计。

1.固定薪酬

设立并执行岗能工资，具体执行标准由职工所处岗位的价值和员工能力与岗位职责的匹配程度共同确定。停止执行事业单位工作人员基本工资，其定、调薪工作仍按事业单位工作人员工资管理办法执行，相关信息按档案信息进行管理；停止执行岗位津贴，并同步废止相关管理办法。

2.浮动薪酬

各主体的浮动薪酬，均应以岗能工资为基准，结合绩效考核情况，完成最终分配结果的确定。实现浮动薪酬与固定薪酬的科学联动管理。

（五）明确激励导向，科学开展薪酬体系设计过程

1.薪点表设计——以岗定薪

薪点表设计的三个关键参数是级差、带宽和薪档数量。

工资等级与岗位价值一一对应，岗位价值越高，对应等级的工资标准越高。工资等级的级差，即为薪酬曲线上各相邻岗位价值所对应薪酬数据的增幅。

带宽越大，重叠度越大，各等级工资标准越趋于同化，因此任职资格等级晋升的牵引作用就越弱；反之，带宽越小，重叠度越小，可能会导致每次晋级后，对应薪酬标准会出现明显的阶跃现象，所产生波动性的不利于员工的正向激励。

相同带宽情况下，薪档数量越多，薪酬的常规调整激励作用越弱；反之，可能导致员工都可以快速晋升至带宽上限，缩短薪点表的有效使用期，同样无法发挥薪酬的激励作用。

经大量测算，参考业界常用标准，将各薪档间差异程度确定为3%，每个工资等级所含薪档数量确定为21，即确保激励作用的有效发挥，又满足职工的常规晋升管理需求。

此外，研究所创造性的使用一套级差、档差数据计算出“一维数据链”，针对技术族、职能族分别截取不同片段组成本族薪点表的做法，不仅满足了基础设计需求，更对管理成本的降低和人才流动性的畅通起到了积极作用。

图6 薪点表档数示意图

2.薪资项目的分化——岗变薪变

截至目前，已完成的岗能工资薪点表，成功的实现了薪酬与任职资格等级和岗位价值的直接关联，实现了“以岗定薪”的设计目的。但当人员岗位流动发生在不同工资等级间的重叠区域时，无法实现“岗变薪变”的目的。而且，67%～85%的重叠度则必然导致“岗变薪变”的目标无法充分达成。

研究所参照原事业单位基本工资与所内岗位津贴的比例关系，将岗能工资分化为所岗位工资和能力工资两个部分，分别代表员工所处岗位的价值、员工个人能力与岗位职责的匹配程度。其中同等级内薪档数值越大，代表匹配程度越高，相应工资标准越高，激励导向作用明晰。

分化过程中，将所岗位工资由原来的21档调整为7档，每3档能力工资标准对应于一个所岗位工资标准，即在原岗能工资标准的基础上进一步增大差异概率，以最大程度实现“岗变薪变”的目的。分化后的两项薪资之和作为各工资等级中的新岗能工资标准予以执行。

图7 岗能工资项目分化示意图