用预算打通战略与经营：企业构建三个层面

老板作为公司的实际控制人，在整个预算的过程中是如何给公司定位的，这才是最关键的。因为很多老板对自己的身份没弄清楚，很多时候是站在总经理的角度看问题、做决策。

企业构建三层次

当公司规模越来越大的时候一定会面临布局的问题，不管是基于资源还是基于能力，最重要的是反过来倒推，而不是一开始就做好布局。

举个例子：现在资本市场非常火，上市也好，挂牌也好，都是企业进入资本市场的必经之路。我们能不能以这个大目标来反推公司明年的营业额或者利润呢？这样做是基于什么样的思维进行的？谁最想要公司上市？答案是股东。股东想要公司上市，风投给公司投钱的目的就是赚钱，小股东要的是风投，大股东要的是发展、控制权。这里他们的身份其实是不一样的，但我们很容易把公司的老板、股东、董事长以及总监混为一谈，这样会使整个公司的体系产生混乱。

接下来会从战略、战术和战斗这三个层面来进行讲解（见图）。

第一，战略层面是布局：包括以下四个方面：治理结构、战略定位、目标设定及预算分工。

第二，战术层面是组织：包括资源配置、组织设计、资金成本及过程管理。

第三，战斗层次是管控：包括集权与分权的设计、计划与预算的调整、绩效与考核的支持以及现金流管控。

第一战略层面：布局

先来讲一讲治理结构。大家认为股东会最主要的作用是什么？股东会往往决定公司所有最重要的事。那么，董事会的作用是什么？董事会是做决策的。监事会有什么作用？监督董事会。董事会下面还有四大委员会，即战略委员会、审计委员会、薪酬委员会及提名委员会（这些委员会的作用是出方案）。

例如，战略委员会决定公司的投资发展方向。公司的重大决策，甚至是预算都会在战略委员会上决定。在这些方面，第一个去跟下面经理沟通的应该是战略委员会的成员。战略委员会的作用就是提供策略上的支持，制订一些方案或者对某个员工提出异议。但如果公司规模不是很大的话，董事会就能完成上面这些工作。

总经理的作用是什么？执行公司决策以及提出方案。这里有一个问题：如果一个人一直处在总经理的岗位上，想的却是股东的事情，如投资回报、公司的重大决策，同时还要关注执行，这样对总经理有没有考核？如何考核？其实这样总经理的身份就已经开始混乱了，就会导致公司的组织结构无法展开。总经理就成为阻碍公司发展的关键点，因为总经理不被考核所制约，随便做一个决策可能就会导致很多员工白干。此外，总经理既要做决策又要出方案，同时又是执行者。有时候试想一下，一个人的时间只有24个小时，时刻扛着公司的大小事，会使得下面的人也很难成长。所以，一定要搞清楚，你现在是公司的实际控制人，还是股东、董事长、总经理？对于这几个身份你是否都清楚，因为这会使得绩效考核或者你的行为决策因管理者的身份而改变。

第二战术层面：组织

1、资源的配置

第一个是资源的配置，即关于人、资产投资或者固定资产、企业的设备、信息系统的配置。如果仅站在经理人的角度，很多时候利润要上升一个台阶，首先企业的数据真实性没法确保，财务方面来不及复核，因为有些重要的地方要复核两遍，这也是导致股东总想着不继续投资的原因之一，对于公司的管控也未必是好的。因为数据可以修改，没法控制。所以，从资源配置的角度出发，我们应该更多地站在董事的高度、股东的高度，为公司更长远的发展进行投资，例如信息系统的投资、后备人才的投资、培训的投入。站在公司3～5年的发展高度决定要不要培训下面的员工，要不要投资。

2、组织的设计

第二个是组织的设计。大家有没有这样的经历，突然有个亲戚朋友或者领导派来的某个人进公司，却发现公司的岗位已经排满了，然后我们就创造了一个岗位给他。这样就出现了一个问题——因人设岗。这里倒不是说因人设岗一定是错的，但因人设岗会产生很多问题，因为它是基于未来的岗位，在组织设计的时候没有设置，在投资培训时也没有设置，在薪酬、绩效、培训、劳动关系方面都会存在问题。

这就好比当你再开一家公司，或再扩展一项业务的时候，因为没有提前储备，所以只能从外面招人。有些老板面试的时候给1万元月薪，上班后却给5000元，这就破坏了我们的薪酬体系。公司没有发展不是因为没有业务思维、没有市场经费，而是因为管理者没有提前做好规划，没有提前做好资源的配置，最后老板反而会被新人控制。所以，老板一定要站在更长远的角度去思考，才会配置资源，甚至可以配一个副总，如果做不好就换掉；如果他做得好，那就分配到新的厂或者新的分店，这样公司就会逐步做大。

组织设计不是基于个人能力，而是基于老板的投资眼光，看其有没有预先进行部署。

3、资金成本

第三个是资金成本。有一段时间我们会发现阿胶卖得很火，很多门店都开始清货，卖完了之后又开始囤货。囤货会降低成本，提升利润，但是很多公司没有进行计算，拼命囤货，之后把利润都赔了，爆仓了。所以，最好的办法是公司内部要有一项规定，给钱可以，但每个月有1%的利息。总经理可以考虑要不要这个钱，要的话能不能创造这么多的价值。在资金管理方面制定这样的规则以后，这些门店老板就会思考，而不会拼命地要钱、囤货了。资金成本的概念一定要让总经理和财务经理沟通清楚，其实所有的资金对于股东来说都是很大的成本。但是资金仍然是有价值的，如果把有效的资金投到某家公司，而这家公司的回报力度足够大，就可以将其作为投资对象。

4、过程管理

第四个是过程管理。在整个预算的过程中，特别是在刚刚制定目标的时候，责、权、利要分配清楚。谁负责？在这个过程中，所有经理、所有部门的负责人都要参与，一定要让所有的人参与这个过程。做预算的过程其实也是思维提升的过程，我们要识别出关键点、风险点。

当我们清晰地完成布局以后，组织就会清晰自身目标，最后落实到管控、战斗层面，这样才有可能让企业总体的预算落地。

第三战斗层次：管控

1、集权与分权

很多公司都存在这样的问题：采购与销售经常会闹矛盾，为什么会这样呢？采购要做的是降低成本，拿到返利，引进产品，加大库存，降低采购成本。只要公司有钱，老板有资源就能进行采购。但是销售产品的时候，业务人员会问：产品不行、包装太烂，最后谁来买单？这就要看公司的设置了。

从商品的引进到商品的售出，往往会涉及权利分配的问题。权利的分配方式往往取决于决定权是基于什么。好的公司会由采购、营运、商品三个部门，再加上财务部门，共同解决商品从进来到出去的权利分配。

首先，大的权利集中在总经理那里，因为一旦超越了规则或者设计的标准就会牵扯到总经理。

采购负责商品的引进，这是基于商品部做出的规划。

商品部决定了要引进什么商品，是补充的商品还是新的匹配商品。商品部决定了以后每年都要提前做好规划。商品部拥有规划的权利，然后把其规划下达给采购部。采购部在看到方案以后，就要从外面找产品，它有产品进入的筛选权利。

因为最终是由营运部把商品卖出去，所以营运部拥有对产品的否决权。营运部不可以决定这个东西是什么，但可以决定要不要。但是只有不断购进产品，整个销售的规模才会扩大，所以营运部也不会一味地对产品进行否定。它也会深思，产品只要有利可图还是会购进的。这样营运部就不会随便否定，它拥有对产品的否定权，但并没有决定权。

在整个流程中，采购部、商品部、运营部三者是相互制约的，这也是分权的关键点。如果有一些规则没那么完善，那就上报总经理。总经理会进行调整，这样一来公司流程就会顺畅。等权利分配以后，对于之前所谈到的囤货问题，就可以进行调查。囤货是谁决定的？囤货对谁有利益？对采购部有利，但会对销售部产生压力。

在整体机制里，我们要有财务思维。财务思维关系到财务问题的解决，同时又是与资金成本相关的一个概念。囤货的收益一旦超过了资金成本的收益，营运就会跟市场部说要搞促销活动，这样整个链条都会开始改变。当然，这一切都是基于提前设计展开的。所以，集权与分权最关键的一点，就是不要把所有事情都推到总经理身上。

2、计划与预算

公司每个月都要开预算执行会议，但预算执行最关键的一点就是控制。老板经常会控制费用，财务总监也可以这么做，但很多老板都会忘记一件事情，即不花钱看上去对于股东来说是好的，但其实这叫作“失控”，是因为该花的钱没花。通常这些没花的钱，可能都是用来提升企业未来竞争力的钱以及进行培训、招聘，特别是研发的投入，这些都是利润的源头。节省了今天，忘记了明天，这需要更认真地去反思。

预算分析不是找某个人为公司省了多少钱，而是为了找差距。公司和各个部门的计划是什么？策略是什么？怎么通过计划进行调整？而不是天天照指标考核甚至是扣分。我们要在公司开会的时候，讨论如何做，而不是为什么这么做。制定好战略之后，就算有些不合理也要执行下去，这样才能知道这个战略究竟是对是错，否则，没有真正执行过，怎么知道公司是否具备这样的能力呢？

3．绩效与考核

绩效与考核是两个概念，在做绩效与考核的时候，不要仅仅基于公司，要基于员工的属性。如果一家公司中90后员工比较多，就不能天天用“扣”的思维。这些员工可能不怎么差钱，他们对钱的理念跟60后、70后的人不一样，所以绩效考核不能生搬硬套。绩效考核是一把双刃剑，管理者考什么下属就会做什么，不考就不做。考核是基于一种激励，在设计绩效考核的时候，这一点一定要注意引导。

4．现金流管控

在预算中，现金流的管控是最难做的，因为这里涉及很多的相关方：企业的客户、供应商……现金流预算是系统化的，公司要有一套机制、流程去做这件事情。现金流预算是最难的，但也是最有效的，而且是控制老板乱花钱的一个非常关键的工具，财务人员要敢于制止老板乱花钱。现金流预算需要老板亲自测算，每天、每月都要总结一下现金流还有多少。

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? 本文来源：全面预算之美 作者：史永翔