让你的话语权大过你的头衔

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在我们的职场关系管理中，除了向上的关系打造，也需要刷新与同事相处的模式。如何才能让自己在团队中有足够的曝光度，使影响力和话语权大过你的头衔？你必须明白以及做到以下三点：

（1）你的话语权与职位无关；

（2）打造非授权型影响力，助你脱颖而出；

（3）在公司中塑造大过职位的个人影响力。

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职位≠话语权

首先，你在公司中的话语权和影响力，其实并不是由你的职位决定的。

相信很多人小的时候都会有这样一种感受：真正在班级里最有权威，小伙伴们最仰慕他、最听他话的人，往往并不是班长或者班干部，即那些由老师给与职位的人。那么什么人通常在班级里最有号召力呢？最能够帮班级里的小伙伴出头解决问题的人，知识最渊博的人，等等。

孩子们的世界如此，其实成年人的职场也一样。在公司里，当你和平级的同事打交道时，比如，因为跨部门的项目合作，或是因为部门之间“利益分配不匀”（资源调配、任务分解、利益平衡）发生了冲突，或者只是工作中出现了困惑希望能找个人指点一二，你首先想到的人是谁？或者说你觉得这时候谁站出来说话会对事情的解决非常有帮助？

此时在你的脑海中出现的名字，很有可能并不是你职务上的老板，而是那些“无冕之王”——就是那种职务并不很高，但是在同事中非常有人缘、有公信力，而且值得大家信赖的人。此时大伙对他的信任、尊重和服从，就是源于一种与职位无关的影响力。

记得每当我在MBA的教室里给职场小伙伴们讲授“领导力原则”时，很多职场人尤其是那些初阶的管理者，通常会有一个思维上的误区：想当然地把职位的高低与管理者在组织中的话语权、领导力和权威相提并论。也就是说，很多职场人认为，谁的职位越高，谁的话语权就越大，影响力也就越广。因此按照这种逻辑，对于那些公司中还没有混到一官半职的基层员工，或者刚刚当上基层主管的人来讲，谈建立自己的领导力、影响力和话语权，是没有意义的，因为自己在现阶段根本就不用考虑这些问题，只有升到了领导者的高位，再谈领导力才靠谱。

其实这种想法是非常错误的，而且对你在职场中的发展也相当不利。因为按照管理学的理论来说：个人的领导力与影响力，并不是由组织授权的，从本质上来说，它其实是一种“行为习惯”。说得再细一点，这种独特的行为习惯是由三个因素所组成的合体：知识、能力，意愿。

知识：知道要做什么，以及为什么要做这件事。

能力：当目标设定了以后，有能力把它做对做好。

意愿：渴望去做，愿意主动积极地去做。

所以，无论你现在在组织中担任什么职位，有没有很高的头衔，这些和你的话语权其实并没有太大关系。真正让你的同事尊重你，愿意听你的意见，甚至心甘情愿地追随你，靠的是你自己独特、卓越的领导力行为习惯。

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亚马逊的游戏规则

我曾经担任过亚马逊的副总裁，这是一家目前上升势头非常迅猛的公司，2018年9月已成为市值超万亿美元的公司。亚马逊之所以会取得如此傲人的商业成就，这和它内部非常独特的管理哲学和方法密不可分，这其中就包括潜在领导者的挖掘与培养机制，比如，当我们要提拔一名员工到更高的级别时，最需要考虑的因素是什么。

亚马逊的“升迁游戏”通常是这样的：首先由被提拔者的主管进行提名，然后HR会要求被提拔者填写相应的文件和表格，在这份“自证卓越”的个人“吹嘘”材料中，最大的亮点不是你在本职岗位上所取得的成绩，而是要你从360度的视角找到最少5～6位上级、平级以及下级的员工给你写正反两面的意见，而这些意见和反馈的着力点，就是关于你的领导力和影响力。当这些材料收集完后，此次“升迁游戏”中最大的亮点就要登场了，那就是OLR（全员领导力考察）。

这是一个由全公司所有部门主管参加的会议，每年举行一次。在这个会议上，要通过集体决策的方式，最终拍板决定本年度所有的升迁者。注意，这里面有两个亮点我必须加以强调。一是与会者来自公司所有的部门，也就是说，如果你只搞定了本部门的主管，但是其他部门的领导、同事对你没有印象，或者有不好的印象，那么你升迁的机会就微乎其微！

二是与会者讨论的重点不是你在当前岗位和职级上所做出的成绩和表现，他们最关心的是你能否做好下一份工作，以及是否具备影响和领导更高级别主管的能力。这种能力，在亚马逊内部就被叫作“非授权型”的影响力。

假如你现在就在OLR会议的现场，那么你会频繁地听到与会者问到下面这些问题：

（1）看了Peter的升迁介绍材料，我想问一下他的主管：如果我们现在就把他升到下一个级别，那么和你们部门中那些已经在这个级别的同事相比，Peter的影响力和领导能力能够排到第几名？（此时如果名次靠后，那么这个挑剔的家伙估计还会追加一个问题）既然Peter的排名如此靠后，那么为什么不从外面招聘一个更合适的人选呢？为什么一定要升他呢？

（2）作为Peter跨部门的同事，我曾经在某项目上跟他有过合作，在那次合作中我认为他推动整个项目的能力和效果并不好，因为当他和其他部门发生冲突和意见分歧时，他不能迅速做出反应，而且他说服和影响别人的技巧很差，态度也很生硬，我对他能否承担更大的挑战，处理更加复杂的跨部门合作和协调关系确实没有信心。

（3）作为Peter的HR合作伙伴，我觉得他在本部门的曝光度和影响力还是不错的，但是在整个公司的层面，我觉得他的知名度、影响力，还有话语权就显得非常薄弱了。我想问一下他的老板，你觉得这种现象是和他自身的领导能力相关，还是你对于他的指导、工作安排不足造成的？请你向我们澄清一下好吗？

这些苛刻、无情、严厉的问题都是在考察你的非授权型影响力。越是大型的组织架构，越是初创型、变化快速的公司，就越看重你的这种能力。因为那些靠组织任命所得来的影响力和权威，并不能显示出一个管理者真实的能力。

所以说，你在一家组织中的话语权，其实真的和你的职位没什么关系。真正考验一个领导者的，是他的非授权型的影响力和权威。

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塑造影响力

那我们要如何具备这种能力，如何在公司中塑造大过职位的个人影响力呢？

根据我的经验，要想在整个公司成为那个曝光度高、话语权强、值得大家尊重和信任的人，以下三点是缺一不可的：

第一，消除本位主义的狭隘思维方式，从更高的层面、更广的视野看待个人影响力；

第二，勇于对自己的行为负责；

第三，扩大自己的影响圈。

（1）消除本位主义

所谓的“本位主义”思维，就是指在工作当中只盯着自己的一亩三分地，认为只要自己在本部门、小团队当中受人尊敬，有权威和话语权就行了，至于老板的大团队、其他的合作单位，甚至整个公司，那就不在我的考虑范围内了，反正这些人既不归我管，我也不汇报给他们，没必要和他们发生关系。其实这种想法是错误的，前面已经讲过，个人影响力是和组织架构表没有关系的，因此，你的视野应该放到更广的位置，这样才能在整个公司中为自己积攒起超高的人气和影响力。

（2）对自己的行为负责

至于勇于对自己的行为负责，这是因为当你将自己的手“伸到其他人的碗里”时，就一定会和你的同事、平级的合作伙伴发生关系，这个时候很容易产生冲突和矛盾，一些不成熟的领导者就会在出现问题时给自己找借口：“这个跟我没关系，这不属于我的职责范围。”“其实本来我就说了不要操那么多的心，你看，现在搞砸了吧？”此时的推卸责任，是最会损伤你和同事信任关系的一种行为。

我很喜欢《高效能人士的七个习惯》这本经典的管理学教科书，其中的第一个习惯就叫作主动积极（be proactive）。作者史蒂芬·柯维在书中提出了一个非常棒的概念，叫作影响圈和关切圈。按照他的解读，每个人都可以通过积极主动的努力，来扩展自己的自由度与影响力。下图展示了这七个习惯及其关联。

（3）扩大自己的影响圈

何为影响圈和关切圈呢？让我们先看一下这张图：所谓的关切圈就是指所有个人关切和担心的事情；而影响圈就是指一个人所能够影响到的事情。举个例子：在整个公司中，能决定和左右你个人的影响力和话语权的事情都有哪些呢？通常来讲，可能有以下这些因素：

你和公司大老板是否认识，你在公司中的职位，你的家庭背景，学历状况，外部门领导对你的了解和信任，你对于专业知识及公司业务的熟悉程度，你和公司同事的信任关系，等等。

在这些因素当中，有一些可以被归纳到关切圈，有一些属于影响圈。比如，你生在什么家庭？有没有受到良好的教育？你和大老板有没有亲戚关系？这些都属于关切圈的范围。也就是说，虽然它们和建立你的影响力有关联，但是它们都是你无力改变的，无论你喜不喜欢、高不高兴，它们都已经是既成事实了，所以就算你再关切再重视再计较，也对它们无能为力。

在这里，你真正能够改变的，是那些在影响圈中的内容，你虽然不能改变自己的出身成为大老板的儿子，但是完全可以通过自己的努力，积极主动地和外部门的领导、同事们多接触、多交流，逐步加深别人对你的信任和了解，从而和全公司的人建立起信任和谐的关系。此时你一定要在内心消除本位主义的狭隘思维方式，不要觉得这件事不归我管，就扔到一边去，尤其是当外部门的合作伙伴向你寻求帮助时，更要显示出团队合作的精神。此外，永远要对自己的行为负责，做事要有担当，绝不推卸责任——这些优良的品质在跨部门的合作中尤其重要。你只有坚持不懈地做好这些，才能逐步提升自己在整个公司中的知名度和口碑，并最终打造出属于你自己的个人影响力。

其实在这两个圈子当中，还有一些事情是属于中间地带的。也就是说，你完全可以通过个人的努力去改变这些事情的属性。举个例子：你的学历状况，你对公司全盘业务的熟悉程度，如果你在这些事情上什么都不做，那么它们只能是关切圈的内容。换句话说，你一旦大学毕业就不再继续学习了，那么你的学历就只能是大学本科。但是你会发现，要想在公司中得到技术人员的尊重，你原来在大学期间所学到的专业知识已经远远不够用了，这时候就有两种做法摆在你的面前。

第一种，积极主动的人就会努力做出改变：比如再去读个MBA，平时多看看相关的书籍，和专业人员多接触多学习。如果你能做到这些，那么学历状况就成了影响圈里的因素了——因为你可以自主地影响它、改变它。

第二种，消极被动的人就只会抱怨而不愿做出努力，他们只会给自己找借口：我之所以得不到那些技术人员的信任，在他们部门没有影响力和话语权，都是因为我的学历不高。要是我当初再多上几年学就好了！都怪我家太穷，非要逼着我找工作……

消除本位思想，对自己的行为负责，积极主动地扩大自己的影响圈。只要你认认真真地做到了以上三点，那么在公司中塑造大过职位的个人影响力，就绝非是一句看着很美而无法实现的空话。

本文小结

要想让你的话语权大过你的头衔，那么以下的三个要素是缺一不可的：

第一，你的话语权与职位无关。判断一个人是否具备卓越的影响力和话语权，要看他有没有优秀的行为习惯：知识，能力，强烈的意愿。这三点可以保证就算你没有身居高位，也一样可以在同事中具有超强的话语权！

第二，打造非授权型影响力，助你脱颖而出。记住亚马逊的升迁讨论会议。其实真正决定我们在公司中的地位和发展好坏的，并不是组织赋予的权力，而是那些靠自己的努力得来的，和职位没有关系的影响力。

第三，在公司中塑造大过职位的个人影响力。永远把自己的精力放在影响圈而非关注圈，积极主动地出击，扩大影响圈，缩小关注圈，这样你才能掌握自己的命运。

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