何为成长中的“高质量关系”？
我们很少是独自成长的。事实上，一些心理学家已经令人信服地主张，我们只有在与别人存在关系时才能成长。但是，我们不需要参加正式的培训或发展课程，也能和其他人一起学习：我们可以为自己设计一些学习机会来获得洞察力、知识和技能，借此推进自己的事业。如果我们把建立高质量关系当成重要工作，我们就更能控制自己在工作中的学习过程。
“高质量关系”是什么呢？在一份与别人的高质量关系当中，我们会感受到积极看待、相互性和活力。积极看待（positive regard），指的是我们在别人看到自己最好的一面时的感觉。即使彼此之间的关系很短暂，我们也会产生这样的感觉。相互性（mutuality），意味着我们感觉到别人对自己有求必应、开门见山。最后，活力（vitality）来自于我们与别人存在密切关系时所感受到的高能量感，就好像我们在当下更加活跃时的那样。
芭芭拉·弗雷德里克森（Barbara Fredrickson）把高质量关系称为“爱的微小时刻”（micro moments of love）。不过千万别让“爱”这个词把你吓着了。我们与别人存在关系时所产生的活跃时刻，能让我们觉得有安全感，而我们的能力也会随之提升；这会为技能发展形成一个强有力的平台。
我们在高质量关系中之所以能够成长，原因有几个：我们的思想变得更宽阔；我们能更快地吸收知识；我们的行动范围变得更广泛；而我们在面临挫折时也会变得更有参与感、更爱玩、更开放、更有韧性。相比之下，低质量关系比高质量关系逊色多了：在低质量关系中，人们缺乏信心和安全感，而且总是产生防御心理；这样一来，成长的可能性就被削弱了。
我们和其他人分别进行的研究表明，建立高质量关系有至少8种不同方法，而这些方法都能帮助我们成长、进步。要注意的是，这些策略用在低质量关系上是完全无效的。
01
集合你组织中各个部门的人，成立一个工作小组，在午餐时间或者下班后一起观看教育讲座或者参加在线课程。你们要彼此支持，并互相提出具建设性的挑战，借此鼓励彼此学习。比如，如果要培养管理压力的能力，你们可以一起观看一系列TED讲座，借此受到启发，同时学习有效的减压策略。
02
建议让你的团队或工作小组参加一个由自己管理的教学课程，并共同分担课程各个要素的设计和领导责任。在 Jane（本文章其中一名作者——译者注）的商学院里，员工们设计了一个为时6周的积极领导力课程。员工们亲自参与课程的设计和执行工作，让课程大获成功：这个课程会在明年再次举办，而且也让员工自动自发地创造了新的学习机会。现在，这个小组正在设计一个认证培训计划，目的是把积极领导力课程的内容传授给校园的其他工作人员。
03
为指定时期设定学习目标，然后请一两个人来当你的指导伙伴，让他们督促和鼓励你。Emily（本文章另一名作者——译者注）曾经研究过一家咨询公司，这家公司的一名合伙人和一名项目经理组成一对，为彼此的成长提供支持。
其中一人想要晋升，于是想提升自己所需的技能，而另一个人的学习焦点则是让工作和生活更平衡。他们定期进行非正式的指导，成功地帮助彼此达到各自的目标。他们这样的安排非常有效，所以直到现在，他们仍然在定期互相指导。
04
找出组织所面临的一个问题，然后创建一个工作小组来处理这个问题，并为小组设定明确目标：创造高质量人脉，让大家能够学习和成长。
劳动力解决方案公司凯利服务（Kelly Services）的两名运营领导发现，公司有必要通过加强人脉来发展领导补给线、提升员工参与度。此外，他们也想提升所有领导者对业务的洞察力和了解。他们创建了一个名为“行动领导”（Leadership in Action，简称LIA）的业务资源小组。这个由公司多个层级的管理者组成的小组举办了一系列会议、活动和网络研讨会，并在这些活动中邀请高级领导者针对外在市场的变化提供见解，同时解释公司应对这些变化所使用的策略。
他们利用Salesforce Chatter（一种内部社交网络）等沟通工具来鼓励员工进行讨论，也在公司的内部网上分享文章。LIA 得到了非常正面的反馈：它的几名成员升入了新的领导职位（其中包括了高级岗位）。他们也说，参与这个小组就是他们获得成功的一个关键因素。
05
和一些属于高质量关系的同事一起参与共同体验，以探讨和了解如何换上“新鲜的眼睛”来完成工作。比方说，你可以从客户的角度思考问题。位于威斯康星州阿普尔顿市、拥有5家医院的泰达照护（Theda Care）医疗系统已经这么做了：他们在重新设计自己的关键服务提供系统的准备过程中安排了一群员工成为医院的病人。他们所建议的改革大大地改善了医院的安全性、效率和有效性。
06
积极地提升关系的质量，重新激活你目前所参与的团队或工作小组。你要鼓励成员们互相求助，互相提供帮助。比如，备受瞩目的百老汇音乐剧《汉密尔顿》（Hamilton）的领导团队在制作该剧的时候总是不断问问彼此，他们需要什么才能光芒四射。
一些成员把小组形容为“我参与过的最有爱心、最富创意的温柔空间。在这里，没有什么是‘错’的；就算跌得一败涂地，你也可以明天再尝试。”通过这个过程，团队创造了一部很受欢迎的音乐剧，为该类型的作品奠下了基准。
07
对于远程工作、面对面接触有限的员工，你要刻意地尝试当面与他们分享故事，描述这种工作所会遇到的挑战和机会。多项研究表明，如果要促进隐性知识的获取，确保人们能在安全的环境中经常提出疑问，并让从事类似工作的人有机会分享和加强自己的专业技能，那么分享故事就是关键。克里斯·迈尔斯（Chris Myers）研究了几家大学医院的飞行医疗团队，发现他们经常会在午餐时间聚在一起，彼此分享他们所接触到的案例。这种分享故事的做法，对于学习新的诊断和技术至关重要。
08
不要把工作社区局限在同一个雇主的范围内；你要在工作以外寻找新的学习机会和支持你的人。Emily 是一名音乐家，因此也认识其他音乐家（分别是与她同属一个乐队的小提琴手、鼓手、小号手和贝斯手）。他们已经同意在工作以外的场合为彼此表演，以提升他们的艺术心得和表演能力。
在这个小组中，每一位演奏家都可以为自己的志愿设定目标，同时从一些训练有素、听觉灵敏、不会与自己争夺同个工作岗位的乐器演奏家那里得到反馈。结果，其中三人成功赢得了更高级别乐团的试演机会。
随着雇主对于培训和发展的投资逐渐减少，我们都必须为自己的发展负责。通过培养高质量关系，你所能得到的成长和学习机会将会更多。你可以在工作团队内外或者组织以外，甚至是职业生涯之外的地方寻找这种高质量关系。把精力投资在建立和维持这些关系的一大好处，就是人人都能获胜。
——END——
原文标题：We Learn More When We Learn Together
原文链接：https://hbr.org/2016/01/we-learn-more-when-we-learn-together
译者：搬那度
来源：译言网（yeeyan.org）