律所一体化很难，为何还有这么多律所“跃跃欲试”？丨律新社观察

要想一个律所有生命力、有竞争力、能够传承，一体化或将是需要考虑的因素。

“现在律师越来越难做了，甲方越来越挑剔，原来律师能做的一些业务现在都不需要我们做了。”10月31日晚，在以“律所管理一体化是选择还是追求”为主题的“桂客夜话”上，北京市道可特律师事务所主任刘光超点出了律师行业面临的危机。他提出：“一体化是一个课题、也是一个任务。我认为律所如果要可持续发展，是要选择这个方向的。”

在律师行业，一体化已经“火”了很多年，业内对一体化的讨论与实践也在不断增加。为何在被称为律界达沃斯论坛的“桂客年会”上，一体化再次被单独拎出来讨论？中国政法大学法律硕士学院院长、“桂客夜话”主持人许身健认为，律所管理一体化是未来律师业的重要话题，也是永恒的话题。

▲ 许身健 中国政法大学法律硕士学院院长

中国律师行业本就走在一条高速发展的道路上，而今年的新冠疫情，无疑加速了行业变革的来临。当下，身处变革之中的业内人士愈发焦灼，由此，每一次的行业交流与思想碰撞都极具意义。

那么，一体化是什么？律所如何实现一体化？是否适合所有的律所？一体化是否会导致人才流失？律所在一体化建设过程中有哪些可以借鉴的经验？在“桂客夜话”上，这些问题得到了一一讨论。

01 什么是律所一体化？为何要一体化？

当下的律师行业里，“单打独斗”的律师占了大多数，全国90%以上的中小型律所（律师50人以下）内部仍处于一盘散沙的状态。与此同时，客户的需求却在不断提升，一站式法律服务正受到更多的青睐。

▲ 刘光超 北京市道可特律师事务所主任

北京市道可特律师事务所主任刘光超在会上分享道，提到会计师事务所，我们只知道公司的名字，却不知道公司里哪个会计排第一位，因为他们在做整体。律师行业也会面临这样的市场选择，而且越来越严酷。当律所面对愈发激烈的同行竞争、跟客户业务市场的竞争，市场对于律所服务质量、一体化程度也提出明确的要求。

律所一体化顾名思义，就是把律所作为一个整体来运营和管理，并提出标准化的要求。

一个律师即使再优秀，其业务消化能力也是有限的，但一个律所整体的力量是无穷的。刘光超主任举例道，年收入千万级已经是律师顶级了，几千万级寥寥无几，亿级更是可遇不可求的。但是，一个律所整体做到一个亿、十个亿都是有可能的。行业里一些律所收入几个亿，但只有几十个律师。这些律所的后台有很多人在做案源集中开发。

在刘光超主任看来，律所一体化一定要做系统性的市场开发，开发的资源是公共案源。一个律所如果集中开发优质的客户和公共案源的话，它对合伙人的吸引力是无穷的，核心竞争力也是无穷的，不会因某一个合伙人的离开产生影响。其次，律所做一体化一定要做品牌，品牌是律所最大的生命力，它代表行业、媒体、客户对你的认可，甚至官方的认可。

▲ 张振龙 河南张振龙律师事务所主任

2019年9月8日，“全国律所一体化运作先锋论坛”在河南洛阳成功举办。（相关阅读：中国首个一体化律所联盟成立！一体化只是看上去很“美”还是律师业的未来？| 律新社观察）而该论坛的承办律所——河南张振龙律师事务所主任张振龙律师也来到了“桂客夜话”的现场，向在场的数百位同行分享其独特的一体化律所建设经验。

“作为一家三线城市律所主任，我希望把三四线城市律所的想法带到这样的全国性会议上来。”张振龙主任谈到，一体化律所的特征与指标在业内没有形成共识，但他在实践中总结出了一体化律所的十条特征，如果律所具备了其中七、八条，那么就可以确定自己是一家一体化律所：统一的市场定位、统一的业务建设、统一的宣传、统一的服务定价、统一的接案与收费、统一的律师调配、统一的分流和配案 、统一的分配手段、统一的规范与标准、统一的服务保障。

▲ 孙婷 陕西海普睿诚律师事务所管理合伙人

一体化到底是目标还是方法？陕西海普睿诚律师事务所管理合伙人孙婷提出了这样的疑问。作为一位非律师律所管理者，她从运营视角分享了自己对于律所一体化建设的思考，“我认为一体化是方法，也就是路径。律所管理终极目标是人、事、钱、所，即从人的方面解放生产力、从事的方面提升专业度、从钱的方面体现公平与激励、从律所层面增加品牌聚合力。”

02 一体化究竟难不难？

一体化的设想很美好，但执行起来并不是一件容易的事。在“桂客夜话”现场，一位来自省会城市的律所主任分享了自己在一体化道路上的“惨痛”教训。

▲ 周长鹏 山东豪才律师事务所主任

2012年左右，山东豪才律师事务所（以下简称“豪才”）主任周长鹏意识到，行业里正热火朝天地讨论着的一体化、公司化可能是未来的大趋势。半年里，周长鹏主任不断到全国各地学习，在和几位合伙人商议后，正式开始了一体化律所的建设。当年，豪才的人员流失了40%左右，但业务增长了约40%，人均业绩翻番。

一体化带来的“甜头”并不持久，周长鹏主任渐渐发现，所谓的一体化团队里，大家好像都在关心律所，但最后发现谁也不负责任，没有真正的核心。2016年，豪才全员回到了提成制，并有三位合伙人离开。但就在这一年，业绩一直没有破千万的豪才，竟“幸运”地做出了近两千万的业绩。

经过2016年的艰难摸索，周长鹏主任想通一点，一体化并不是一刀切。自那时起，豪才就开始了新的探索，提成制保留，授薪制再也不大刀阔斧的推进，而是循序渐进，来一个谈一个。又过了几年，豪才的授薪律师数量从零到四十位，基本和提成律师团队数量相当，且数量仍在增长。“豪才的一体化进程温和而坚定，”周长鹏主任总结道，“一体化不是形式一体化，最终要回归价值观。”

▲ 薛潮平 广东格昂律师事务所执行主任

作为一名从事专业刑事辩护的律师，广东格昂律师事务所执行主任薛潮平律师自称是一名“技术型选手”。在中小律所一体化建设的过程中，他观察到了一些困境：首先，刑事辩护不太适合一体化。当事人找刑事辩护律师是看重其个人能力，而不是单位品牌。因为刑事辩护律师与当事人的关系有一个特点，就是信息不对称；二是中小律所公共案源缺乏；三是律所定位跟一体化有冲突。《律师法》规定律所只是一个执业机构不是单位，律师是自由职业者，让律师整天上班太困难。

“当前行业里有很多假的一体化。”薛潮平主任直截了当地指出，第一种是重复传统的个体化经营，有公共管理却没有公共案源分配；第二种是关系不密切的公共团队，不能形成合力；第三种是重复劳动的团体，一个律师带几个实习生，实习生干活，律所负责人不断给他们指导，这不是真正的一体化。

▲ 林叔权 国信信扬律师事务所合伙人

“一体化是很难的，没有人会永远跟随你，即便你给他发工资也不跟你。”国信信扬律师事务所合伙人林叔权律师分享道。

▲ 王旗 广东保信律师事务所管委会主任

既然一体化并非易事，为何还是有越来越多的律所想要实现一体化？广东保信律师事务所管委会主任王旗分享了缘由：一是律所规模扩大；二是区域性法律服务市场上新的竞争对手不断加入，去年有很多全国连锁的律所到中山开分所，带来了不一样的管理模式；三是高端法律业务对团队协作和跨专业服务的要求越来越高，例如房地产公司的刑事合规，必然要求熟知房地产业务的团队和刑事专业团队跨部门协作。这种情况下，我们必然会选择一体化管理。

“在一体化品牌宣传和营销之下，我们的品牌影响力有了很大的深化。业务增长率也是有了非常明显的提升。从内部来说，一体化管理律所的凝聚力更强。”王旗主任激动地分享了律所实现一体化之后的变化。

03 如何一体化？一体化过程中可能带来哪些问题？

一体化律所是否适合所有的律所？

▲ 谢向英 上海博和汉商律师事务所管理合伙人

上海博和汉商律师事务所管理合伙人谢向英律师对这个问题持否定观点，“在我理解中，一体化比较适合初创型所，不适合转型所。一体化比较适合小所，对于规模化所来说，我觉得比较难。”谢向英律师阐述了自己对于一体化的思考，“品牌、宣传、知识库建设、制度建设等一体化没有问题，但是一体化最核心的问题是利益如何分配、客户怎么充分挖掘？这是最难的。而提成制非常大的好处就是简单明了。”

针对一体化建设，谢向英律师提出了一系列疑问——有人说一体化律所的一些合伙人不用做业务，但是利益分配时他们拿的最多，如何保证其他律师的利益？怎么保证梯队的建设？对于创收高的合伙人来说，在提成制当中他不需要介入管理，创收高拿到的收入就高。如果律所实现了一体化，利益分配不合理他会不会走？律所一体化如何区分合伙人之间的话语权？

“我认为一体化律所的带头人是要有权威的，不然这个制度很难推行下去，包括制度设计、利润分配等，肯定从上到下推进的。”谢向英律师总结道。

在一体化律所建设的过程中，会需要一些律师为了律所长期、整体的利益而暂时减少个人的利益，在这个过程中，需要律所管理者以身作则，坚定地将一体化推动下去。

▲ 董武斌 甘肃诚域律师事务所主任

“在律所里，我从来没有自己的业务，不管什么业务找到我，我都是放到部门里去做。如果我把所有业务做了，那么律所的一体化便实现不了。”甘肃诚域律师事务所主任董武斌分享了一体化的心得。

▲ 李淳 国浩律师集团创始人

在“桂客夜话”接近尾声之时，国浩律师集团创始人李淳律师对一体化议题进行了总结：
真正的一体化没有老板，老板色彩特别强的不是一体化，一体化凸显的绝不是管理能力，而是价值观、文化观、历史观、规则观。

什么是一体化？不要用概念、新词去界定，借用跨界的思维，就是是不是有独立存在的能力、有没有持续存在的能力、有没有独立发展的能力、有没有持续的发展能力，如果四个纬度都有了，那就是一条光明路。

04 结 语

每个律所都有自己独特的文化与发展路径，不可能照搬其他律所的模式。一体化虽然被业内人士广泛讨论，但正如李淳律师所说，一体化只是一个概念，没有人知道其标准是什么，所有让律所更有竞争力、更有生命力的创新，都值得行业关注与讨论。前路漫漫，近五十万中国律师将继续上下而求索。