前Facebook、谷歌高管回国创业却瞄准了快消仓配生意：什么都做的经销商注定做不大！
导读：
1、Facebook、谷歌高管回国创业，却瞄准了快消品仓配领域，为什么？
2、如果不能为经销商省钱，那统仓统配的价值究竟在哪儿？
3、经销商转型做统仓统配有哪些需要注意的地方？
人力、物力等成本的上涨，进一步压缩了本就本小利微的传统经销行业的利润。在这种行业背景下，越来越多的传统经销商将转型提上了发展的日程。而在经销商众多的转型路径中，统仓统配无疑是其中最为特殊的一种。因为转型做统仓统配意味着经销商要分割掉经营了多年的代理生意，一心一意地做仓配服务，这对于经销商而言，无疑进入到了一片陌生的无人区。
在缺少成功转型经验可借鉴的情况下，统仓统配究竟如何做？如何通过与第三方仓配企业合作，获得新的生意增量？这些都是摆在经销商面前必须思考的问题。近日，新经销独家采访了舟谱数据创始人Max，看这位有着世界知名互联网公司背景的创业者如何看待快消品流通这门传统的生意。
以下内容根据采访视频实录整理，为保证文章的流程性与可读性，故在内容上有所删减，完整版采访内容请查看完整版采访视频。
1、您以前曾就职于微软、Facebook等全球知名互联网公司，为什么会回国创业，而且选择了快消仓配领域呢？
我原来在Facebook、微软的工作经历主要从事和技术、大数据相关的内容，一直到2013年，我还在技术的第一线。从2013年到2016年，我开始转做技术管理，但还是围绕在大数据方面。后来我逐渐接触到2B端客户，通过大数据、技术的方式为一些中小客户实现赋能，这对我的启发比较大，也让我看到了B端市场的机会。
国内的供应链运营的效率普遍不高，这其中充满了大量的中小企业者，我们称之为经销商或者叫渠道商。当时我就想能不能够通过技术和数据赋能的方式帮助他们提升效率，这是我们当时一个出发点。
因为我做过类似这样的事情，使得我有很强的冲动想去尝试一下。在2015年左右，国内恰巧出现了一股去中间化的热潮，整个行业认为要把经销商革命掉，这也让更多的人开始思考：是否存在另外一个路径能够帮助一部分经销商提升效率，同时帮助经销商完成转型？而不是简单地通过革命的方式提升他们的效率，提升整个行业流动的效率。这就是为什么我原来在Facebook里面工作，并愿意回国去做这件事情的原因。
2、您如何看待传统经销商这个群体？他们的生存环境发生了怎样的变化？
在传统的流通渠道里，经销商承担了很多很重要的职能，比如销售、资金蓄水、仓储物流等，很难有一家经销商可以做到集约化运营，也很难形成做的特别大的经销商。一个经销商代理三五个品牌，最多也只能代理得了十几个品牌，这导致他们总体规模不大，他们要做的事情太多。
但是可以确认的是，品牌运作、客情维护、货架争夺等能力在很长的一段时间里还是被需要的。这就需要通过技术层面的分工，让专业的人干专业的事情，比如把垫资通过供应链金融的方式来实现，把仓储物流通过第三方集约化的履约方式来优化，使得传统经销商可以更加专注于市场销售，这是我们对比发达国家和我们目前的市场现状所得到的启发，而且，我们认为经销商群体的生命力要比我们以前想的要强得多。
一方面，欧美社会化分工让我们看到了只有专业化才能提高社会运作效率；另外一方面，我们整个社会环境也发生了巨大的变化。我们原来是粗放式运营，随便生产点什么东西都可以赚钱，那是消费拉动的时代。现在整个社会的发展到了目前这个阶段，所有的这个产业链都面临一个效率提升的问题，不能简单地通过增加人工来扩大规模，粗放式经营这条路已经是形成瓶颈了，传统经销行业更是如此。现在很多地方，人口红利已消失殆尽，通过增加人力来获取增长的方式已经难以为继了。
4、未来经销商的发展，您认为应该先有规模再通过技术实现集约化，还是应该先集约化再逐渐扩大规模？
很多人认为沃尔玛是先有规模，再在这个规模基础上优化出了信息系统，其实这两个是相辅相成的。对于中国的经销商也一样。目前我们看到一些头部经销商，其实生意规模并不小，也是上亿级销售额，但是信息化程度是很低的。他如果想再去做大，从一个亿做到十个亿，绝大部分地方其实都碰到了很明显的瓶颈。
如果没有一定的信息化，是很难把生意再做大的。没有一定的社会分工，什么都做，什么都管，70%的时间浪费在花费在这个仓储上，就导致很难把自己的精力聚焦在扩大销售规模上。所以说工具、社会化分工、信息化手段是让这些经销商扩大规模的一个必然的手段。
5、舟谱目前发展到什么阶段？做过哪些试点，效果怎么样呢？
我们2016年初开始创业，最初是我们给经销商提供一套全面的信息系统，叫云管家，它涵盖了经销商人货场的全流程运营，从采购、营销、销售、进销存、考勤、客户管理、绩效考核等，里面有很多的数据，数据报表，可以很简单地推送给传统经销商老板，即使在聊天喝茶的时候也可以在手机上看到他的运营，各种情况的异常分析，大大提升管理效率，让经销商日常运营更高效，这是我们目前在做的事情，我们的业务也已经在全国范围内开始推广，我们大部分的业务都是由客户转介绍来的。
此外，我们在此基础上做了一个统仓统配的业务。当区域内的很多经销商都用我们的系统的时候，我们可以把所有的订单集合起来，然后进行集中化履约，提高整个商品流通的效率。当我们进行集中履约时，我们的满载率是传统经销商的2-3倍，可以有效地降低成本。最重要的是，我们把经销商的精力给解放出来，让其能够专注于市场拓展和服务。从2017年2月份我们开始在连云港试点，目前已拥有4个仓库，面积合计6万平米。
而且，我们将订单集约化以后，还可以为门店提供店管家的服务，一个基于小程序的电子账本。通过云管家我们可以知道门店和当地经销商的订单往来情况，门店可以通过小程序对自己订单进行一些简单的分析，也能够接受经销商的一些促销信息。
6、您是如何理解国内经销商和门店之间各种复杂的交易场景的？
这得感谢我的团队，我的团队几位联合创始人一直扎根国内市场，对于国内的流通市场特别了解，无论是在营销、品牌、厂家的渠道管理，还是对于零售目前的现状和未来都有一定的观察和思考。而且，我的团队中也有在顺丰、中国供销总社工作过的管理团队，他们有很深的行业认知，这样我们团队内部就可以形成互补。
另外，渠道服务从经销商切入，一定要明白经销商服务于谁，它是连接品牌商和零售终端，如果你不了解它的上下游，单独做经销商，那你就无法满足经销商的深度需求。经销商的客户是零售终端，经销商的上游是总经销或者厂家，那我们的解决方案一定要能够帮助他们触达门店，帮助他管好客户。
从门店上来讲，上游供应链出发点和围绕的核心都是怎么服务好小店，能让小店销售得好，采的好卖的好。我们如果定位于提高流通供应效率的话，绕不开小店的场景，我们必须围绕着小店的痛点去做。
7、经过两年多的发展，舟谱目前能够为传统经销商提供什么产品和服务？
除了云管家这款产品能够提升经销商效率以外，我们现在主推的一个是店管家系统，帮助经销商和客户进行沟通，更好地对接渠道，还有就是我们的统仓统配系统。我们在四个区域市场已经建立了仓库，通过这四个不同类型的市场的运营，我们的技术和模式已经基本跑通。和经销商合作的过程中，我们把整个模式和全套的系统全部都这个交付给你，你有本地的客情，你有本地的资源，你懂得本地的这些行情，你去运营，然后我们只是作为合作伙伴，相当于物流的第四方，我们希望把这种模式全国去推广，这样才能够比较快地带动行业发展，才能真正地带动整个行业的效率的提升。
8、相对于其他仓配、软件服务商，舟谱的优势主要体现在哪些地方呢？
第一， 我们集成比较好，从订单采集、仓储管理、订单管理到配送调度全部是我们自己开发，所有的硬件包含PDA等这些都是自己开发，各环节之间运行的就会很顺畅；
第二， 数据驱动能力；举个例子，原来我们订单是随机派单，但是现在我们通过智能化派单系统，可以识别出来哪些订单容易出错，这样我们就可以进行有针对性地派单，减少订单分拣的出错率；
第三， 有自己的试验田，软件系统是被反复优化并验证过的。
9、有人说经销商是世界上最便宜的仓配物流，目前很多已经转型做统仓统配的经销商实际上并不赚钱，您如何看待这种情况？
任何一个模式包含仓储物流在内，讲求的是规模效应，都是不可能快速实现盈利的。在无法形成规模效应的时候，如何最大效度地实现盈利呢？只能通过系统，把成本控制住。
经销商是分层的，对于头部的、大的经销商来说，仓配成本虽然不高，但是却会耗费经销商大量的精力，当所有人工成本、损耗成本、时间成本都核算进来的时候，运营成本其实并不低。
统仓统配的意义并不在于能够为经销商省多少钱，重要的是能帮助经销商从繁杂的工作中解放出来，使其能够更加专注于市场服务和营销，帮助其把生意做大。
对于转型做统仓统配的经销商来说，不能只看到传统的经销生意，服务的零售门店只是统仓统配业务的基础，在此之上能够孵化出各种各样的城配服务。通过这样的服务，一方面能为现有的客户带来更多的价值，另一方面也能利用现有的资源拓展更多的业务。所以，我认为转型做统仓统配一定不能抱着立刻就能实现盈利的心态，而是通过横向的业务线拓展的方式来扩大平台盈利的方式。
10、经销商转型做城配实现盈利的核心是什么？
传统的经销商靠灵活性赚钱，经销商如果不能适应统仓统配特别规范的流程的话是无法转型成功的。只有专业化，才能实现规模化，不能再依靠原来那种小散乱的作业方式，尤其是当生意做大以后，这种经营理念更是要不得。
很多经销商转型做统仓统配的时候会面临一个问题，就是无法与原来的业务做完全切割，既当裁判员又当运动员。这样直接导致经销商无法把全部的精力投入到统仓统配的业务中来，此外还会导致很多经销商不敢入仓，对于平台产生忌惮的心理，只有有了规模以后才会产生利润。传统经销商转型做统仓统配，只有切割原来的经销代理业务，才有可能成功。
11、区域内的几个经销商联合做统仓统配，您认为可行性高吗？
对此，我持谨慎但乐观的态度。因为通常经销商的联合体在某些决策方面，意见会很难达成一致。在一开始的时候可能还好，因为大家都感受到压力，觉得抱团取暖、集约化是个出路。但是未来如果不能够有一个人去主导这方面的运营的话，就会形成一些意见不一致的现象。随着生意规模越来越大，企业经营的风险就会越来越大。
12、经销商如何和舟谱合作的话，除了在软件层面，还有哪些层面的合作机会？
目前我们的业务范围主要聚焦在产业链中间环节，但事实上，产业链包含了生产、零售、金融等各个板块，我们特别欢迎各个板块当中对数据化、经销商合作等有需求企业跟我们进行更加深层次的合作。
对于传统经销商来说，除了帮助他们实现全业务流程如仓储、物流、销售等的数据化以外，在未来我们还会帮助经销商匹配厂家。目前，厂家和经销商的合作往往还是源自于糖酒会或者厂家业务拜访，但是当我们的经销商用户足够多的时候，我们还会帮助品牌商来匹配推荐适合的经销商客户。针对区域内的总经销，我们能够为其提供分销管理、区域销售看板、B2B电商平台搭建等服务。
13、您认为未来中国城配行业的发展会是一个怎样的状态？
未来城配和智慧物流发展的方向就是去库存，无论是从品牌商还是从零售的角度来看都是如此，智慧物流的本质就是去库存。原来传统经销商给门店供货，为了把物流成本降到最低，只能两三周派送一次，门店也不得不准备两三周的库存来满足这个时间段的销售，门店同时兼具了仓库的作用，店面从外观上就会显得不规范，而且也会影响销售。
另一方面，我们发现传统的经销方式中，商品的库存周转周期是很长的。但是通过统仓统配以后，库存周转周期得到了一定的缩短。所以我们认为未来的物流一定要进行分层，否则从中心仓到区域仓的辐射过程中，末端物流的覆盖能力远远不够。
14、舟谱公司未来发展的战略或者愿景是什么？
用技术驱动整个供应链的效率，我们希望通过提供一些信息化的工具和手段如电子账本、软件系统等帮助整个产业链实现全链路的数字化、可视化，进而带动整个快消流通行业效率的提升。
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