2019年，中小经销商应该怎么活？
大经销商是由小经销商成长起来的，只要广大中小经销商不断努力，制定正确的经营策略、提高自己的经营能力、管理能力、执行能力，并把各种营销技能和技巧同自己市场的实际情况结合起来，就一定能实现快速成长。
本文所指的中小经销商是指公司已经经营了几年甚至十几年了，但是销售额还没有超过1000甚至还在500万以下，并且还处于亏损状态或者在生死线边缘挣扎的经销商，他们的现实状况是：
经营理念落后，盈利模式单一。经营定位差异化不够，同质化恶性竞争，没有核心竞争力和盈利模式，部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机；面临行业微利时代，难以应对。例如：很多经销商为了卖货而卖货，产品的销售和挣钱成了自己唯一的目标；忘记了市场的开发、维护，体系和网络的建设； 忘记了帮助客户做大做强、共同发展。看见市场上什么品类卖的好就去代理一个同品类的小产品。六个核桃卖的好他们就去经销“七个核桃、八个核桃甚至全是核桃”；山楂树下卖的好他们就去经销“山楂树上、山枣树下.....”；老村长卖的好他们就去经销“老队长、老支书、老县长....
市场推广能力差，没有服务意识。对本区域市场研究不足，导致策略盲目；单纯的为了卖货而卖货，导致跟进服务差，缺乏客户服务和维护能力；软硬件都缺，导致服务难以贴近客户实际需求，市场推广基础工作少，手段单一，多以价格战、诋毁对手为主，“等、靠、要”思想严重。不愿积极配合厂家进行各种推广活动，挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。
管理粗放，运营不力。自身难以超越，难以管理提升和转型，缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下，门店、陈列、客情、信息和库存等管理不力，执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力。
相关专业人才匮乏。缺乏招聘、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，多以家庭成员或岁数比较大的员工为主，专业化程度低，难以应对客户和市场进一步发展的要求。
【案例】
河北某县级市场经销商张老板，自己主外、老婆抓财务、小姨子管库房，员工12名，6名司机、6名业务员、其中有1名司机和2名业务员是老板的亲戚，送货车辆6辆，库房面积1000多平米的库房里既有白酒、方便面、植物蛋白、纯净水、果汁饮料等等十几个中小企业的产品。张老板自称是该县代理产品最多的经销商，但是创业六年来几乎年年增加产品，这几年每年的销售额一直在1000万左右徘徊，不仅销量上不去而且去年还亏损了十几万。面对未来张老板一脸茫然......
张老板公司存在的问题比较具有代表性（很多年销售额五百万以下，代理着好几个中下企业的产品，情况和张老板差不多），我们以张老板为例，分析一下中小经销商在成长过程中容易遇到的问题：
1、产品的选择李老板犯了“贪大求全”的毛病。
张老板担心代理的产品少销量有限，难以承受各种费用。由于没有对专一和少数品牌忠诚经营，造成对于企业要求的铺市率、生动化、价格体系、品牌推广等等指标根本不积极配合执行。于是得不到企业的认可和支持，没有一个品牌把李老板作为长期战略合作伙伴。
另外只要员工反映市场上那个品类卖的比较，张老板就去寻找一个同品类的中小企业的产品来卖，导致终端惧怕李老板经常更换产品，造成营销服务的断层，所以终端也不愿意和李老板深度合作。
2、管理粗放，运营不力
销售人员按照行政区在粗放的做销售(这几个乡镇是A业务负责，那几个乡镇B业务员负责......)。虽然他们有一定的销售网络，但核心终端网点数量非常少客单值也非常低。销售人员每天就是在走马灯的跑市场而不是做市场，到每家终端去了就是简单的问要不要货。
3、没有管理制度，缺乏招聘、
培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，导致专业人才匮乏。
张老板、老板娘、张老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知道该听谁的。岗位职责不明确，有活大家干，当李老板的亲戚不干时，其他员工怨声载道。
缺乏相应的培训导致销售人员对于营销基础知识几乎为零，不知道终端拜访步骤、生动化、1.5倍安全库存等对于怎么做业务的过程一无所知，市场信息、竞品动态等业务员从不放在心上，每天只是为了卖货而卖货。
缺乏相应的考核机制，员工的工资：基本工资+提成，不管黑猫白猫只要卖货多就能多拿提成。由于缺乏过程管理和考核加上员工销售知识欠缺所以不做市场维护，员工每天下市场脑子里先算计今天去那家店能压点货，动销慢的终端店员工就很少去，至于那些要就退换货的终端店，如果能进点货就把即期品和临期品调换回来，如果不能进货的终端店下次就绕着走。
如果让员工承担临期品和过期品的责任员工辞职不干了，如果不让员工承担他们还是这样一复一日的跑市场，结果导致公司因大量的临期品和过期产品损失惨重。
“要出事，先出轨”任何行业都有其发展的规律。如果违背了行业发展规律，距离出事就不远了。大公司是有小公司成长起来的，希望广大中小经销商结合以下商贸公司的成长路径进行对照。如果自己的公司发展的不好，请你对照一下是不是违背了以下的路径。
第一阶段产品选择增长阶段：产品选择 ；产品生命周期管理
第二阶段渠道驱动增长阶段：快消品方法；运作模式 ；运作系统
第三阶段产品的组合增长阶段：产品的组合；产品生命周期的管理
......
目前市场上做的比较好的、大的经销商发展到现在，都是靠第一、二、三阶段驱动增长。但是由于很多经销商对于第一、二、三阶段的知识非常欠缺，从而导致他们经营了十几年销售额都突破不了千万，即使千万以上的经销商目前的盈利能力也非常低下。
目前盈利能力比较好的商贸公司在新进入阶段都是按照以下路径进行产品组合。少产品，少区域；少产品，多区域；多产品，少区域；多产品，多区域。
也就是经销商在进入这个行业的初级阶段通过选择一个厂家的产品，在当地运作某一个区域或渠道建立起自己的根据地市场，在建立根据地市场的过程中提炼一套适合当地市场的模式、锻炼一只队伍，然后再按照这套模式倍增复制运作整个区域市场。
在县级市场把一个厂家的产品运作到几百万或者把某一个地级市和省会城市运作到上千万后，再增加品牌。增加品牌后还按照在某一区域和渠道建立根据地市场来提炼模式倍增复制。
对于很多中小经销商来说，2019年应该结合以上经销商的成长路径作出以下调整：
1、改变自己的经营观念和经营策略
通过详细的市场调查后，对目前公司代理的产品进行调整、人员结构和渠道结构进行调整，也就是砍掉鸡肋产品、人员和终端网点。然后由运动战变成阵地战；由跑市场变成做市场；由卖货变成给终端提供服务。在当地运作某一个区域或渠道建立起自己的根据地市场，在建立根据地市场的过程中提炼一套适合当地市场的模式、锻炼一只队伍，然后再按照这套模式倍增复制运作整个区域市场。
2、培训好业务员，组建一支能吃苦、有干劲的销售队伍
员工不一定多，但一定要精。经营的最大的成本不是费用，而是将没有经过培训的员工放到市场上。因为，没有经过培训的员工出去跑业务不仅出不了成绩，而且还会跑乱市场。对员工你要认真安排一个业务培训计划，包括产品知识、业务技巧、业务流程、销售政策、注意要点5个方面的内容。如果在这方面没有经验，可以要求企业的销售经理给自己做培训或者参加相应的培训课程。
3、制定一个稳定的销售政策，让员工感觉做起来有奔头
销售政策的制定非常重要，一定要以书面的形式告诉业务员，如果业绩达到多少，他就能获得多少。因为业务员经常给自己算账，会算自己一个月的努力到底会得到多少回报。因此一个好的销售政策，对业务很重要。在这方面要做两件事情：一是制定业务员的销售与奖励提成政策；二是制定业务员的提成政策及落实检核制度。
4、根据厂家要求，做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行
厂家要求的终端铺市率、广宣生动化，进销存管理、稳定价格、品牌推广和促销方案的执行等目的是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情不要有任何讨价还价的想法。只要经销商按照积极配合厂家做好工作，建立精细化的终端网络，厂家一定会鼎力相助。
5、给终端网点提供良好的服务
强化终端生动化、强化终端客情、巩固稳定价盘等也就是经销商要加强深度维护，和终端一起研究怎么快速把产品卖出去，想方设法帮终端把产品卖给消费者，终端没有货自然就会进货，这样才正真给终端店创造价值。
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