经销商做统仓统配的逻辑成立吗？
前一段时间杨永华老师有一篇文章《逻辑很成功的快消品B2B公司，90%都倒闭了》，在网上转载量很高，并引发了大量的评论，文章客观的分析了个别失败的案例，指出了经销商职能和统仓统配的矛盾冲突是现实难点，传统仓配效率需要整体进化式解决。这些观点都对，特别是在没有一个成功案例佐证的时候，那么统仓统配究竟会怎样，今天我们再来对此话题进行一次探讨。
商业理论逻辑上是对的，但现实中却不成功，这不是逻辑本身错了，而是时机的问题，我们中国人讲成事要“天时、地利、人和”，天时是第一位的，看到趋势但时机不成熟，就急于先入为主，往往“勇士”就会变成“烈士”。我们回过头看看二十年的电商发展之路，也许能给我们带来一些启示。
在二十年前中国互联网还处于PC阶段，国内开始学习复制亚马逊、eBay等美国电商企业，短时间内无数的电商兴起，其中最有代表性的8848、当当网、中国黄页、易趣网等等电商，1999年底，正是互联网高潮来临的时候，国内诞生了370多家从事B2C的网络公司，到2000年，变成了700家，但随着2000年互联网泡沫的破灭纳斯达克急剧下挫，8848等一批电商企业倒闭，2001年，人们还有印象的只剩下三四家。随后电子商务经历了一个比较漫长的“冰河时期”。但随着电商化消费群体的培育成长、国内基础设施的快速发展、国家产业扶持政策的实施，电子商务很快又重现繁荣，成为促进商业变革的主要力量。
先进的商业逻辑预视着商业发展的未来，但恰当其时才是商业之道。
如果说理论逻辑没有问题，那么现实逻辑有问题吗？我们先来看一张图表。
这是一份经销商问卷调查统计图，80%的经销商表现出对第三方仓配物流的兴趣，在现实中经销商自建的仓储物流体系在管控能力上和节本降耗上空间不大，所以对专业的第三方仓储物流才表现出浓厚的兴趣。
统仓统配是个专业性很强的项目，对运营能力有着极高的要求，经销商并非担心自己的渠道网络被别人掌控，因为流通渠道本身就是社会公共资源，谁也没有管控权，何况第三方仓储物流并不介入经销商的经营，经销商业务团队的业务职能没有被削弱，不会因此失去销售渠道，所以在现实中不会出现邮递员（仓配方）和女朋友（客户）牵手的现象。经销商担心的是第三方仓储物流企业能否按照他的业务流程把接过来的活干好，而不要因此影响他的生意。
我个人观点：理论逻辑和现实逻辑不对冲，则商业转化就一定可以成功。
市场三个外部因素：
1、各个行业的市场压力都特别大，投入资金自建仓储物流不经济；
2、商业地产越来越高，仓储成本上涨很快，急剧压缩经销商利润空间；
3、统仓统配是为数不多的现实选项。
变革需要商业市场整体进化，这是市场竞争的使然，但一个事物仅靠自身的内部力量进行自我革新，过程往往是漫长的，它需要一个外因做诱导，这个诱导因素一定是可以替代原先的东西，并且优于原先的东西，可以显著的降本提效。
有了统仓统配这样的外部诱导因素催化，并且商业运营可靠，就会快速的帮助商业内在市场进行革新转化，带来一次摧枯拉朽的大变革。
商业的本质是交易溢价，资本的本质是追逐暴利。在资本不发达的时候，商业会按照市场规则循序发展，随着资本市场的壮大，商业新领域会快速聚集资本力量，让竞争加剧。
共享单车从概念兴起到现如今大批运营商倒下，错不在逻辑，也不在资本，而是社会环境还没做好接纳的准备，面对突如其来的共享单车浪潮，引发了与社会规则不和谐的诸多问题。在资本的推动下，各共享单车进入了生死时速的高强度赛道，进行强身健体，当风口已封一切尘埃落定，领跑者生，落后者出局。电商行业、外卖行业、网约车行业莫不过如此，成王败寇，赢者通吃，没有对与错。
然而统仓统配领域业务情景复杂，窗口期长，野蛮粗暴的快打不适合精细化打磨的统仓统配，“快”不是核心竞争要素，谁的底盘扎得稳，走的远，谁才是赢家。
统仓统配做为近几年才被关注的新生事物，总是会伴随质疑、批判、不屑一顾等不同的声音。统仓统配切入口是多元的，但我个人认为大经销商做快消品统仓统配是最好的主体，一是了解快消品行业，深知行业痛点；二是在行业圈内有威望，易于获取商品资源和掌控渠道资源；三是其本身就有流量做支撑，即使在运营不成熟的阶段，也能够走下去。等到快消品行业整体进化环境成熟，仓配业务模式的也已成型，同城化的统仓统配就会迎来蓬勃发展的春天。
我们坚信，该来的始终会来，一定会来。