李瑞波:投资与回报——年度预算之五

珍谋钧略 | 营销系统整体解决方案专家

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年度预算严格意义上是一个“投资计划”,即在明年的什么时间投资在什么事情上,投资什么地方,投资给谁,投入多少资源,以什么样的形式投入,预期取得怎样的回报的一份计划。

基于“科学的方法”我们进行了四个步骤的讨论:确定目的、目标;掌握实施——价格三角形、品牌/产品饼图;根据事实思考——安索芙矩阵+聚焦与平衡的原则;实施。

在年度预算这个课题中,实施就是“做”预算。那么到底应该怎样“做”预算呢?还是回到《MDS》基准:管理者对工作的目的、品质、时间、方法、成本及预算的期许,清楚明确的表达,而管理者和部属对此明确了解,是部属执行与判断的依据。需要确定一个基准作为预算是为管理工作确定一个衡量指标,即“投资回报率”

如果把企业当作一个系统去理解,其有效产出为整个系统透过销售而获得金钱的速率(销售额减去直接成本),营运费用则是为了有效产出能够发生我们必须付出去的钱,存货即整个系统投资在采购上的金钱,而采购的东西是我们打算卖出去的东西。

利润=有效产出—营运费用
投资回报率=利润/存货

对于一个正在发展中的企业,现行财务层面的利润、成本摊销等等姑且放在一边,只看这个系统放进去1元钱,以多快的速度变成1.1元。“做”年度预算,不是给投资回报率找一个绝对值做参考,而是设定一个基准考量管理团队和整个组织在各个年度的改善结果。

“做”预算是一个“集思广益”的筹算过程。做预算不是上级给下级下达的指标,而是上下同心建功立业的谋划过程。所以,股东、高层要对年度目标要有一个最低预期和一个惊喜预期作为“弹性”空间来思考。因为目标不仅仅意味着高销售额指标,还意味着投入的风险加大。不是所有的生意都是先有销售额后有投资的,按照过去快消品习惯的所谓“高举高打”的渠道策略,“羊毛出在羊身上”的投资来源终究是行不通的。

管理层要在“做”预算的过程中敢说真话,特别是“事实部分”和面临的挑战,不要拈轻怕重,而是勇于承担责任。

“做”预算要考虑到团队的现有能力,也要综合未来能力让团队成员能力提升是管理者义不容辞的责任,预算指标要相对于团队能力具有一定的挑战性,程度取决于团队熔炼的阶段。

年度预算和实际经营结果表现为投资回报率的不断增加,这就足以表达团队的成长。各级主管的参与可以在可见的成长当中获得快乐,职场成就感是个体成长的动力,是组织健康的良好保障。

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作者 | 李瑞波,珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师;5S营销系统创始人;北京大学光华管理学院EMBA;南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授;中国中小企业发展中心专家。

曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒(Heineken)中国北区总经理。具有广阔的国际视野,领先的理论体系,扎实的实战经验,擅长公司战略系统诊断及流程再造。

曾出版《战略营销落地中国》和动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。

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