文 / 张小峰，华夏基石副总裁
来源：HR赋能工坊
张老师好。现我司正准备启动2021年年度调薪工作，因去年老板对调薪工作有一定意见，故向您请教，希望老师在百忙之中抽一点时间帮我们指点迷津。背景：往年我司在二级调薪包确定后，再分配到员工个人，主要参考的是员工绩效或者人才盘点结果。去年老板提出我司的绩效是相对考核（部门内部按照工作完成情况相对排序）而非绝对考核（员工的工作完成情况与岗位职责进行对比），所以用绩效结果或者人才盘点结果（绩效&潜力）是不合适的。近期我们搜索了很多公司（如阿里巴巴，腾讯，百度等）的年度调薪相关资料，均以人才盘点或者绩效作为调薪包分配的主要参考因素，暂未找到比较好的突破口。想请教一下老师：1、除了绩效或者人才盘点结果，是否有其他业界常用的参考因素可做参考？2、或者现有的方案应该作哪些调整，使绩效或者人才盘点结果在方案中更好的运用？
调薪的五种手段
调薪有一个大的基础，就是薪酬包里有钱了，无论是批复预算增加导致的薪酬增量，还是业绩提升导致的薪酬增量，结果都一样，就是有钱了。有钱了就要花掉，薪酬资源作为企业最有效的资源，要把它花在应该花的人头上，才能起到相应的价值。给大家分享五种调薪的手段，大家可以选择适合自己的手段，差异化调薪。人才不会因为钱多而永远满意，但是绝对会因为钱少很不满意。不满意的原因也不是自己少赚了多少钱，而是和别人对比不公平，腰杆子不硬气，所以不幸福。当他们有生存压力时，钱可以解决90%以上的问题，当他们没有生存压力时，收入比别人高，这种自尊和满足感，倍儿有面子，也是努力工作极大的动力。“他们”不是全员，应该是公司里核心的、重要的那群人。调薪一定要优先想着他们。若他们的薪酬目前和同岗位同行业同龄人持平，大约50%分位，那就努力让他们走到75分位、90分位，激发他们干事创业的热情。让一流的人才，在一流的薪酬下，迸发超一流的激情，创造超一流的业绩。一家企业，优秀人才的薪酬水平是行业平均水平的3-5倍时，这家企业，能成为行业的领导者。调薪时，建议拿出不低于40%的额度，向重点岗位、关键岗位、市场稀缺岗位倾斜，人员范围，尽量不要超过20%。如此来看，这些岗位的员工，薪酬增幅大概为20%，激励效果其实也还不错。暂且不论绩效考核结果是否公平合理。绩效不可控，调薪效果自然不可控。给一个表现并不好的人调薪带来的负面影响，远远大于给一个表现好的人调薪带来的正面影响。调薪要优先向绩效表现优秀部门和员工倾斜，目的就是要建立一种“经典条件反射”，绩效表现好-调薪-有钱有面子-开心，想要继续开心，就继续绩效表现好，这就是正向循环，利用薪酬的杠杆，激发员工干事创业的热情。只不过大锅饭符合的是人性的恶，让人越来越不愿意努力工作，越来越像蹭别人的车，混别人的饭。多劳多得符合的是人性的善，让优秀的人脱颖而出，得到实惠，得到羡慕，得到尊重和认可，涨薪涨的人心醉，只把工作当快乐。一般绩效优秀的比例为10%，良好的比例为20%，30%的人，都属于可以加薪的范畴。单人绩效加薪，绩效优秀加薪2档，绩效良好，加薪1档，按照薪档标准6%测算，需要占用大概24%的加薪额度。调薪总额还剩余，100%-40%-24%=36%。另外不建议给部门奖金包，因为管理者总喜欢当老好人，把高绩效员工的奖金包分一部分给大家，美其名曰稳定大局、内部团结，实际上利用钱来弥补自己领导力的缺陷，极为不可取。实在要给管理者一定的自由裁量权，建议在部门总奖金包中，拿出20%，让他随意发放，足够了。各家单位都做了任职资格体系，明确了员工的发展通道和能力等级，也配套了相应标准。有了管理体系，需要薪酬资源做体系的动力来源。每年开展任职资格等级评估时，从员工中选择10%左右的人晋级，每一位薪酬晋升10%，大约需要增加的薪酬包是去年年度薪酬包1%。按照每年10%左右的薪酬增量，能力调薪包1%，也仅仅只占到总薪酬增量的10%而已，整体可控且效果惊人。调薪余额：100%-40%-24%-10%=26%。能力调薪的涨幅要大于绩效调薪的涨幅，人群要少于绩效调薪的人群。道理很容易理解，能力晋升比较难，所以人会少一些；正是因为能力晋升比较难，所以工资多一些。所以，绩效调薪30%的人群范围，能力调薪大概10%的人群范围，绩效调薪6%左右，能力调薪10%左右。企业中总是有一部分岗位，薪酬水平低于市场水平，一步到位没有那么多薪酬资源，怎么办？水滴石穿，小水滴灌，一点点把薪酬水平涨上去。在水平较低的岗位中，从调薪包中，继续拿出10%的比例，可以20%的人群中，每人增加5%的比例，意思意思。虽然每年增长比例只有5%，但是架不住连续三五年增长。5年为例，可以连续涨薪28%，与市场之间的薪酬差距，就可以基本抹平了。调薪余额：100%-40%-24%-10%-10%=16%很多企业喜欢优先把钱用在给低水平的岗位涨薪上，这种思路是错的，好的资源要优先给创造价值的人。而且，企业里面的低水平，不是绝对意义的低水平，而是相对的薪酬低水平。关键岗位调薪、业绩调薪、能力调薪、对标调薪后，还剩下16%的额度，建议全员普调。这种全员普调不是扣掉以上调薪人员的全员普调，而是针对所有人的全员普调。也就意味着，关键岗位、业绩调薪、能力调薪、对标调薪的人可以享受两次薪酬调整，企业也可以针对性的进行80%人群的全员普调，具体选哪些人，老板说了算。我们建议还是全员普调，剩余16%的调薪额度，大约占薪酬总包的1.6%，大约和CPI一个水准。如果觉得全员普调1.6%稍微有点低，反过来倒推，再从以上调薪比例中，做人员优化和额度优化即可。以上是调薪的一些基本逻辑，其中的数据都是一些经验数据的模糊批判，不具备完全的参考价值，大家可以根据这个逻辑自己去选择性的调薪。调薪前，一定要做好测算，看看不同类型的人大概薪酬调整的幅度多少合适，最后确定本企业的调薪方案。
他们可以怎么调？
他们单位，老板对绩效考核不太满意，所以绩效和人才盘点的方式可以忽略掉。人力资源部可以根据重点岗位、能力提升、对标调薪、全员普调等维度思考调薪工作。老板不同意调薪方案，不是因为老板不想花钱，而是因为老板不想把钱花在不该花的人身上。分层分类的调薪方式，精准的匹配不同人群的特征，相信能够起到薪酬资源的战略导向作用。
调薪之外给的建议
以上调薪比例、额度和方式，只是一种思考的路径。各家企业都可以根据自己的企业优化和改进，并非完全照搬就是最优的。当然，配套的绩效体系、任职资格体系、薪酬对标体系要建立起来，人力资源队伍的专业性也要建立起来。最重要的是，老板要努力带着大家多赚钱，蛋糕做大了，怎么调，人人都能涨工资。发展是解决一切问题的总钥匙，国家如此，企业也如此。
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