拿到一个运营项目之后,如何把它做到最好？
一、学会了解和分析数据
拿到一个项目，首先要到数据后台权限——这是我至今为止都保持的一个工作习惯。数据意识真的是强迫出来的，没有别的办法。对此，周报我从来不直接截图，核心数据全部用excel手算，这个习惯一直坚持到现在已经有8年之久。我到现在还保留着2008年12月到2014年7月（我离开猫扑的时间）这段时间的各种数据底稿。我喜欢分析数据的原因主要有以下几点：
1. 分析数据背后涨跌的原因。
这样做有时连服务器某个线程出错导致的涨跌都能找出来。
2. 了解竞争对手和行业基本数据标准。
3. 设置一个自己潜在的竞争对手。
在这里，我想说：你最开始的起点应该是把最近在手边的产品当作竞争对手，而不是像某些战略家一样，自己尚且青涩就把行业龙头当对手。追根究底，其实人家根本就不会拿你当回事。
4. 发现哪些数据不全，想办法去补。
最初工作时，因为职位太低，很多数据我都是偷偷要来的。不过这也没什么，因为数据都是需要一点点补充、慢慢变全、变实用的，所有人都要经历这么一个阶段。积累到2011年，我运营的那套数据后台已经做得相当优秀，甚至一度冲到了历史最高点，这其中不必说你自然也能明白——是我对数据的分析和整理发挥了重要的作用。
二、运营经理要参与到具体的工作中
很多互联网从业者一升到经理级别就“不干活了”。其实就算你处于经理级别，运营的基础仍然不够牢固。如果这个时候你选择把自己架空，远离一线业务，对你长期的发展是非常不利的。
我刚接手贴贴的时候，我的团队当时只有4个人，1个编辑加3个运营，人手不足的时候我就自己顶上去，因为工作任务确实一直都非常艰巨。所以，直到现在提起她们，仍然非常感激。当时团队里有两个女孩子，都非常不容易。一个原本计划要回家，却因为这份工作和我往后推迟了两年；另一个则将出国的计划往后推迟了一年。虽然当时我们还并没有做出什么惊天动地的事业，也不知道何时才能做出出色的成绩，但因为有她们在，我感觉我们的团队真的是异常团结。
除了员工的配合，更有领导的提点。当时我的一个领导（特别感谢他，当有人提点你时，心里一定得有根弦）认为我目光太过短浅，后来，我认真思考他的意见，才得以及早修正工作上的一些思路，拓展了自己的知识面。
当时，我的工作与每个团队队员并无差别——负责版块。我们每周、每月都会把数据结果拿来一起排名、对比。这样，谁做得比较出色就一目了然。用这个办法可以更加直观清晰地认识到每个人的成绩，推断出她平时有多努力，甚至有没有努力，而不是凭个人印象决定员工的“生死”。
三、贴贴数据增长的几个时间节点
第一个时间节点：利用二八原则抓重点版。
在前面的章节里，我就说过二八原则是运营工作中的一个黄金法则。确定了论坛的定位之后，就需要把重点运营的20%的版块择出来，分配到每个人身上。等每个人能力提升后，可以适当地扩展其负责的版块数（有上限的，到上限的时候就需要增加员工人数了）。
重点运营的20%的版块还可以再根据二八原则进行细分，哪些是核心版块、核心版块用哪些核心策略、原创类的版块如何做、流量版块如何做、图片版块如何做、文字版块如何做，等等，都要考虑得很清楚。
第二个时间节点：抓版主管理。
当时，这个任务我是交给了一个名叫米菲琳的女孩，她是我职业生涯的第一个下属。前期工作并不顺利，为了做好这项工作她急得直哭。为了帮她更好地适应，我和她一起去找杂烩的同事要来他们的版主管理细则，并在他们的基础上学习和改进。后来，经过一段时间的努力，我们把版主的数量和质量同时提高了几个档次。
第三个时间节点：抓联盟管理。
联盟是什么？它是一个用户管理工具，类似于圈子、游戏里的公会。贴贴联盟开始运营于2008年，仅用一年的时间就已经基本成型。2009年下半年开始重点加强运营，到2010年年底，联盟达到巅峰，当时贴贴60%~70%的数据都来自于此。
当然，运营贴贴联盟也并非全部都是优点，现在想起来有些遗憾的是：我当时制定的很多核心逻辑的确有些极端——那些逻辑会导致用户过度疲劳，进而导致社区崛起快、衰败更快。这的确算是个不小的教训。
第四个时间节点：抓无线运营。
当时无线还只是WAP，APP这种产品形式尚未开发。那个时候猫扑的WAP站流量非常高。
按常理来说，这个版块和我的KPI毫不相干，我可以完全不必涉猎。但我去接触并且学习了，因为我的工作思维是——只要能让数据增长，什么都要接触。因此，我花费很多心血和时间来研究它，包括每一块的规则、逻辑，以及如何突破和利用这些规则。最终，在我的努力下，贴贴来自无线的发帖、回帖数一路飙升，直至终于反超大杂烩。
最后，因为我对无线这个版块最为了解，所以后来公司干脆让我全权接管了无线的运营。可见，很多事真的看你自己，你肯给自己机会，别人就一定会给你机会。
四、坚持最精华的运营方式，拓展新思路
我入职猫扑时正是它的巅峰时期，所以顺利地继承了其很多以往不错的运营模式、运营理念。基于这点，我在招人时会非常注重面试者的自觉性——一个对社区文化不理解的人，你说再多也没用。倘若真在乎一件事，即便没有领导的强烈要求，你也一定会主动去做。
比如，猫扑最具撒手锏的热点运营。也许大家现在了解的猫扑最出名的人物、事件、段子为数不多，仅仅只有那么几个，但请别忘记那是我们数千个日日夜夜辛苦努力的结果，虽然成功与否不好界定，可能连10%的成功率都没有。听起来似乎有些辛酸，但运营就是这样，很多工作必须不断做、坚持做，直到练成条件反射。现在，任何一个帖子我只要迅速浏览一下就能明白是什么内容，过程通常不会超过1分钟。如果有个帖子能吸引我看上5分钟，那一定是极好的帖子。
这种超乎想象的记忆力和判断力，我在一个网名为Magic Moon的女下属身上也曾领略过，甚至感觉她的能力比我更强。比如，一些帖子我连标题都忘记了，每次只要说个大概，她5分钟之内就能帮我找到原帖。她之前负责审核工作，最多的时候一天能审1万多个发回帖，想想真是太不可思议。
拓展新思路的前提是把旧有的知识全部夯实，汲取精华。什么是拓展？即把每一个细节都做得更加极致。而不是你到处铺摊子——不懂运营的人可能会这么做，但懂运营的人一定会循序渐进、排列组合。
五、关于产品改进和优化
贴贴在2009—2010的几次改版都很成功，随着运营的良好持续，数据每次都会得到大幅度提升。
改版也不是彻头彻尾地改，而是必须基于现状，因为用户习惯已经养成，改头换面的代价会非常大。很多公司的老板、管理层经常心血来潮，一拍脑袋，下面几十号人几个月的时间就浪费在这里了。要知道这样大刀阔斧地改革，根本就没给用户适应产品的时间。他们看到新产品的第一眼一定不是惊奇加兴奋，而是手足无措，不知怎么办。很多公司都是失败于此。所以在改版之前，你必须先和业务线上的人达成共识，否则这一切就是个地雷。
还有一点就是新版本上线并不代表万事大吉，需要持续不断地进行优化。
现在回想一下，我当年真是求着很多人才把这些事情搞定的。只是如果再重来，我依然会选择这么做。很多事情只要有个结果就行，哪怕付出再多都是值得的。
产品和运营是互相弥补的，产品弱、运营强也行；产品强，运营就可以适当地放在配合的地位上，像BAT的运营工作其实就是后者，即产品运营，而非强运营模式。
当然这个理论只有一种情况除外——如果产品和运营有任何一方太弱，那产品和运营就遵循木桶原理了。