​带好团队需做的十件大事,你公司落实到位了几件?


带好团队需做的十件大事
你公司落实到位了几件?
做管理、当领导就是通过引领、引导团队成员通过共同努力、拼搏、奋斗实现共同的目标,促成双赢的结果。
那么,作为管理者也好,领导者也罢,要想带好团队、带出一支优秀的团队、带出一支具有战斗力的团队,就必须在以下十件大事上下狠功夫、下大力度、花大精力,既要学会画饼,又要学会喂食,既要学会给鱼,又要教会捕鱼,既要学会给欲,又要学会善诱。
第一
规划发展愿景,明确团队奋斗方向
根据公司的发展要求和愿景,谋划团队的发展愿景,确定团队的奋斗方向,通过管理手段、方法、技巧促使团队一起朝着同一目标(方向)努力奋斗。
团队的发展愿景,要经常宣导,经常灌输,让愿景根治在团队的心目中,让愿景成为团队自我激励前行的目标,让愿景成为团队自我炫耀的动力与荣誉。
第二
确定管理架构,明确职责权限
在团队愿景(目标)的指导下,策划确定团队的管理结构,确保将团队每个成员都放在合适的岗位上,以便每个人随时都清楚自己在部门发展道路上所处的位置和作用,充分发挥其在团队前行拼搏道路上的作用。
其次根据各个岗位在团队结构中的作用,细化其对应的岗位职责与权限,确保每个人每天上班都知道在自己的岗位上该做什么、怎么做,避免出现等待工作指令的浪费情况出现。
最终形成确定的结果形成《团队架构与岗位说明书》,在内部组织培训学习,确保每个人都能看明白、理解对,从而确保在执行过程中的正确性,并采取适宜的方式公开化,以起到随时提醒和指导成员的工作。
第三
建立分配机制,满足团队需求
作为管理者,一定要记住在带团队的过程中,不仅要让团队成员持续努力拼搏,更要懂得团队成员的内心需求,通过建立合理化的利益分配机制给予团队成员内心的保障,让其在拼搏奋斗过程中没有任何的担忧与顾虑,即给予其利益上的安全感。
备注:利益分配机制最好公开化,没有必要遮掩什么,目的就是让团队成员非常清楚做好了可以享受到什么好处、可以得到什么利益;持续做好了可以得到什么好处、可以享受什么利益;通过公开化的合理分配机制,消除成员内心的忐忑,让其自己都会根据自己的工作情况核算准确自己的收入。
第四
梳理流程制度,建立工作标准
流程管事,制度管人,标准管果
带团队,首先就要根据分解团队的工作内容,将整体工作内容细化成不同的版块,针对每一个版块梳理对应的工作流程,不论是谁上岗,工作的步骤都是一个样,不会因人不同而出现工作的步骤不同。
在梳理版块工作流程过程中,一定要谨记流程对准具体的岗位,目的就是让大家知道自己在工作开展链条中的位置、对应的上游与下游,确保流向清晰、边界清晰。
在梳理版块工作流程过程中,一定要谨记流程是大于领导的,不能为了某个领导或管理者的权力而流程,而要为了提升工作的效率与质量而流程。
在流程执行过程中,任何人都必须严格维护流程的地位和尊严,不得让自己的权力站在流程的前面,不得让自己的话语权高过流程,唯有如此,才能真正实现“流程管事”的预期效果。
根据团队工作内容并结合公司的实际情况,组织策划部门所需要的管理制度,形成“部门管理制度清单”,要严格遵守以下制度建设原则:
最好形成一个清晰的制度架构(层次)
制度要简单明了,易懂具有可操作性
要站在执行人的角度建设制度,而不是站在立法人的角度建设制度
制度要符合团队的实际情况,不能过于松懈,也不能好高骛远过于严格
能整合的情况尽可能整合形成一份制度,不要为了形式而让制度冗杂,看起来就让执行者不舒服
制度建设过程中,可以借鉴但不能完全照搬,可以参考但不能东拼西凑,一定要从实际出发
建设制度的目的不是为了模仿大公司、不是为了面子、不是为了炫耀,而是统一团队的工作行为、约束工作中的扯后腿行为、制约工作中的捣乱行为、警告工作中的不良思想与心理,这才是对“制度管人”的正确理解。
建立工作标准的目的就是告知做正确的事、做对的事,否则就是错误的,其次就是确保不论是执行者,还是检查者,判定对与错的标准统一化,确保团队的凝聚力,防止因认知偏差导致团队内耗过大。
第五
目标分解细化,适时监督指导
作为管理者,可以结合公司的发展目标、部门的工作内容策划建立部门的工作奋斗目标(包括年度目标、月度目标等),根据部门的工作奋斗目标分解形成对应的岗位目标。
目标确立过程中,可以采取引导的方式,避免出现过于武断强压,同时要严格遵守SMART的原则,确保目标的可实现性
目标机制不是一个或几个冷冰冰的数字那么简单,而是一套完整的管理机制,所以需要明确以下原则:
目标的时限要求
实现目标的具体措施
每项具体措施的责任人、启动时间、完成时间
实现目标需要的资源
目标的考核方法
目标的追责奖惩规定
作为管理者,一定要谨记“下属永远不会做管理者期望的事情,只会做管理者检查的事情”。
在带团队的过程中,不要总想着当一个甩手掌柜,期望团队会自觉完成任务,想法是完美的,现实是骨感的。
要在适当的时间、适当的环节对工作的进展情况予以监督检查,督促执行人按计划行事,必要时予以适当的指导(备注:指导不等于干预)
很多人都喜欢谈执行力,一个团队执行力的好与坏,主要取决于团队领导的检查力度,要想带好团队,首先要学会做一个会检查下属工作的领导。
第六
组织培训学习,引导扶正思想
要想真正带好团队,作为管理者,必须关注团队的成长,唯一的办法就是培训团队,让团队持续学习。
培训是给予团队最好的报酬,不仅帮助团队的现在,更是成就团队的未来。
团队只有得到持续的学习,才会发现自己的不足,才会稳定自己的内心,去除内心的浮躁,保留静心的思考,从而确保团队的稳定性
通过培训学习,赋予团队理论知识,丰富团队工作思路,提升团队工作技能,让理论指导实践,让理论完善实践。
通过培训学习,赋能团队力量,凝聚团队核心,统一团队思想,指导团队行动,扶正团队理念,增强团队归属感。
第七
明确激励机制,嘉奖优秀与进步

带领团队过程中,要想团队持续保持工作的激情、思想的激进、干劲的力量,就必须结合公司、团队的实际情况建立相应的激励管理机制,通过激励管理机制,让优秀者在团队中脱颖而出,让进步者迸发动力,让中立者开始行动,让不优秀变得心动,逐渐打造一支具有战斗力、能打仗、会打仗、敢打硬仗、能打胜仗的队伍。
带领团队前行过程中,既要看到团队奋斗取得的胜利业绩,又要善于发现团队在逆境中奋斗获得的进步,所以激励优秀与进步要同时进行。

激励要严格遵循以下原则:
激励要信守承诺,及时兑现
激励定要公平、公正、公开
激励要大势宣扬、营造氛围
第八
筛选优化团队,关爱团队成长
带领团队前行的过程,其实也是一个漏斗过滤的过程,必然会在发展的道路上,会出现以下三种情况
认同团队、愿意跟随团队发展的人
保持中立的人
不认同团队、制造混乱、拖拉后腿的人
所以说,带团队其实就是研究人的过程,通过平常言行的观察、思想上的交流、绩效上的考核了解团队每个成员的动态,让合适的人继续跟随团队一起成长,不合适的人引导扶正为合适的人,把不愿改变的人及时请下车,从而为打造优良的团队共同努力,为实现共赢的目标而同心前行。
对于愿意跟随团队一起发展的成员,要尽一切可能给予发展的机会(平台)。因为每个人都离不开名和利的追求,没有谁愿意一辈子做一个平凡的人,都希望得到领导的认可与提拔,这就是人性的本质要求。
要想带好团队,就必须研究人性,关注人性的需求,牢记“人的欲望是没有天花板的”。
凡是成功的管理者,都非常懂得马斯洛夫的需求层次论,都会在合适的时间给予下属合适的需求,让下属永远为了需求而持续努力奋斗。
作为管理者,一定要在带团队的过程中,通过不定期的与团队思想交流,告知其奋斗的未来前景,能形成书面的晋升机制是最好不过的,只有一个明确的晋升机制,才会保证成员持续努力与奋斗的激情。
第九
改善工作条件,营造良好氛围

 

社会在进步,时代在发展,行业在前行,队伍在更新,作为管理者,不仅要关注内部,也要关注外部,让自己的思想与时俱进,因为走老路永远到不了新地方
其次,作为管理者,要把管理当成服务,而不是一种牟私利的手段,只有带领团队不断改善工作条件、工作环境,才会稳定团队的军心,才不会让团队出现“身在曹营心在汉”的羡慕思想。
作为管理者,既要想办法带领团队完成业绩,又要考虑团队的内心感受,所以不妨在团队共同奋进的过程中,营造良好的工作氛围(为打造良好的企业文化做铺垫),让团队在快乐中拼命工作、在工作中享受快乐,让团队在归属中奋进前行,在前行中享受归属感。
第十
建立改善机制,分享成果经验
 
任何企业都需要在发展过程中,不断改进创新,唯有创新才是企业在未来发展过程中保持常青的资本。
管理者在带领团队奋斗前行的过程中,不仅要给予团队物质上的满足,更要给予团队荣誉上的享受,可以在团队内部建立《管理改善机制》,推广QCC改进活动,定期发表改进成果分享与表彰大会,不仅让团队在物质方面得到持续的满足,更让团队在精神荣誉方面得到持续的成就,不仅提高了团队的工作效率与质量,更是提升了团队的凝聚力与归属感。
通过工作改善,激发团队的思考力与创新力,让团队获得成就感与荣誉感。
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