​带好团队需做的十件大事，你公司落实到位了几件？

带好团队需做的十件大事

你公司落实到位了几件？

做管理、当领导就是通过引领、引导团队成员通过共同努力、拼搏、奋斗实现共同的目标，促成双赢的结果。

那么，作为管理者也好，领导者也罢，要想带好团队、带出一支优秀的团队、带出一支具有战斗力的团队，就必须在以下十件大事上下狠功夫、下大力度、花大精力，既要学会画饼，又要学会喂食，既要学会给鱼，又要教会捕鱼，既要学会给欲，又要学会善诱。

第一

规划发展愿景，明确团队奋斗方向

根据公司的发展要求和愿景，谋划团队的发展愿景，确定团队的奋斗方向，通过管理手段、方法、技巧促使团队一起朝着同一目标（方向）努力奋斗。

团队的发展愿景，要经常宣导，经常灌输，让愿景根治在团队的心目中，让愿景成为团队自我激励前行的目标，让愿景成为团队自我炫耀的动力与荣誉。

第二

确定管理架构，明确职责权限

在团队愿景（目标）的指导下，策划确定团队的管理结构，确保将团队每个成员都放在合适的岗位上，以便每个人随时都清楚自己在部门发展道路上所处的位置和作用，充分发挥其在团队前行拼搏道路上的作用。

其次根据各个岗位在团队结构中的作用，细化其对应的岗位职责与权限，确保每个人每天上班都知道在自己的岗位上该做什么、怎么做，避免出现等待工作指令的浪费情况出现。

最终形成确定的结果形成《团队架构与岗位说明书》，在内部组织培训学习，确保每个人都能看明白、理解对，从而确保在执行过程中的正确性，并采取适宜的方式公开化，以起到随时提醒和指导成员的工作。

第三

建立分配机制，满足团队需求

作为管理者，一定要记住在带团队的过程中，不仅要让团队成员持续努力拼搏，更要懂得团队成员的内心需求，通过建立合理化的利益分配机制给予团队成员内心的保障，让其在拼搏奋斗过程中没有任何的担忧与顾虑，即给予其利益上的安全感。

备注：利益分配机制最好公开化，没有必要遮掩什么，目的就是让团队成员非常清楚做好了可以享受到什么好处、可以得到什么利益；持续做好了可以得到什么好处、可以享受什么利益；通过公开化的合理分配机制，消除成员内心的忐忑，让其自己都会根据自己的工作情况核算准确自己的收入。

第四

梳理流程制度，建立工作标准

流程管事，制度管人，标准管果

带团队，首先就要根据分解团队的工作内容，将整体工作内容细化成不同的版块，针对每一个版块梳理对应的工作流程，不论是谁上岗，工作的步骤都是一个样，不会因人不同而出现工作的步骤不同。

在梳理版块工作流程过程中，一定要谨记流程对准具体的岗位，目的就是让大家知道自己在工作开展链条中的位置、对应的上游与下游，确保流向清晰、边界清晰。

在梳理版块工作流程过程中，一定要谨记流程是大于领导的，不能为了某个领导或管理者的权力而流程，而要为了提升工作的效率与质量而流程。

在流程执行过程中，任何人都必须严格维护流程的地位和尊严，不得让自己的权力站在流程的前面，不得让自己的话语权高过流程，唯有如此，才能真正实现“流程管事”的预期效果。

根据团队工作内容并结合公司的实际情况，组织策划部门所需要的管理制度，形成“部门管理制度清单”，要严格遵守以下制度建设原则：

➤最好形成一个清晰的制度架构（层次）

➤制度要简单明了，易懂具有可操作性

➤要站在执行人的角度建设制度，而不是站在立法人的角度建设制度

➤制度要符合团队的实际情况，不能过于松懈，也不能好高骛远过于严格

➤能整合的情况尽可能整合形成一份制度，不要为了形式而让制度冗杂，看起来就让执行者不舒服

➤制度建设过程中，可以借鉴但不能完全照搬，可以参考但不能东拼西凑，一定要从实际出发

建设制度的目的不是为了模仿大公司、不是为了面子、不是为了炫耀，而是统一团队的工作行为、约束工作中的扯后腿行为、制约工作中的捣乱行为、警告工作中的不良思想与心理，这才是对“制度管人”的正确理解。

建立工作标准的目的就是告知做正确的事、做对的事，否则就是错误的，其次就是确保不论是执行者，还是检查者，判定对与错的标准统一化，确保团队的凝聚力，防止因认知偏差导致团队内耗过大。

第五

目标分解细化，适时监督指导

作为管理者，可以结合公司的发展目标、部门的工作内容策划建立部门的工作奋斗目标（包括年度目标、月度目标等），根据部门的工作奋斗目标分解形成对应的岗位目标。

目标确立过程中，可以采取引导的方式，避免出现过于武断强压，同时要严格遵守SMART的原则，确保目标的可实现性。

目标机制不是一个或几个冷冰冰的数字那么简单，而是一套完整的管理机制，所以需要明确以下原则：

➤目标的时限要求

➤实现目标的具体措施

➤每项具体措施的责任人、启动时间、完成时间

➤实现目标需要的资源

➤目标的考核方法

➤目标的追责奖惩规定

作为管理者，一定要谨记“下属永远不会做管理者期望的事情，只会做管理者检查的事情”。

在带团队的过程中，不要总想着当一个甩手掌柜，期望团队会自觉完成任务，想法是完美的，现实是骨感的。

要在适当的时间、适当的环节对工作的进展情况予以监督检查，督促执行人按计划行事，必要时予以适当的指导（备注：指导不等于干预）。

很多人都喜欢谈执行力，一个团队执行力的好与坏，主要取决于团队领导的检查力度，要想带好团队，首先要学会做一个会检查下属工作的领导。

第六

组织培训学习，引导扶正思想

要想真正带好团队，作为管理者，必须关注团队的成长，唯一的办法就是培训团队，让团队持续学习。

培训是给予团队最好的报酬，不仅帮助团队的现在，更是成就团队的未来。

团队只有得到持续的学习，才会发现自己的不足，才会稳定自己的内心，去除内心的浮躁，保留静心的思考，从而确保团队的稳定性。

通过培训学习，赋予团队理论知识，丰富团队工作思路，提升团队工作技能，让理论指导实践，让理论完善实践。

通过培训学习，赋能团队力量，凝聚团队核心，统一团队思想，指导团队行动，扶正团队理念，增强团队归属感。

第七

明确激励机制，嘉奖优秀与进步

带领团队过程中，要想团队持续保持工作的激情、思想的激进、干劲的力量，就必须结合公司、团队的实际情况建立相应的激励管理机制，通过激励管理机制，让优秀者在团队中脱颖而出，让进步者迸发动力，让中立者开始行动，让不优秀变得心动，逐渐打造一支具有战斗力、能打仗、会打仗、敢打硬仗、能打胜仗的队伍。

带领团队前行过程中，既要看到团队奋斗取得的胜利业绩，又要善于发现团队在逆境中奋斗获得的进步，所以激励优秀与进步要同时进行。

激励要严格遵循以下原则：

➤激励要信守承诺，及时兑现

➤激励定要公平、公正、公开

➤激励要大势宣扬、营造氛围

第八

筛选优化团队，关爱团队成长

带领团队前行的过程，其实也是一个漏斗过滤的过程，必然会在发展的道路上，会出现以下三种情况

➤认同团队、愿意跟随团队发展的人

➤保持中立的人

➤不认同团队、制造混乱、拖拉后腿的人

所以说，带团队其实就是研究人的过程，通过平常言行的观察、思想上的交流、绩效上的考核了解团队每个成员的动态，让合适的人继续跟随团队一起成长，不合适的人引导扶正为合适的人，把不愿改变的人及时请下车，从而为打造优良的团队共同努力，为实现共赢的目标而同心前行。

对于愿意跟随团队一起发展的成员，要尽一切可能给予发展的机会（平台）。因为每个人都离不开名和利的追求，没有谁愿意一辈子做一个平凡的人，都希望得到领导的认可与提拔，这就是人性的本质要求。

要想带好团队，就必须研究人性，关注人性的需求，牢记“人的欲望是没有天花板的”。

凡是成功的管理者，都非常懂得马斯洛夫的需求层次论，都会在合适的时间给予下属合适的需求，让下属永远为了需求而持续努力奋斗。

作为管理者，一定要在带团队的过程中，通过不定期的与团队思想交流，告知其奋斗的未来前景，能形成书面的晋升机制是最好不过的，只有一个明确的晋升机制，才会保证成员持续努力与奋斗的激情。

第九

改善工作条件，营造良好氛围

 

社会在进步，时代在发展，行业在前行，队伍在更新，作为管理者，不仅要关注内部，也要关注外部，让自己的思想与时俱进，因为走老路永远到不了新地方。

其次，作为管理者，要把管理当成服务，而不是一种牟私利的手段，只有带领团队不断改善工作条件、工作环境，才会稳定团队的军心，才不会让团队出现“身在曹营心在汉”的羡慕思想。

作为管理者，既要想办法带领团队完成业绩，又要考虑团队的内心感受，所以不妨在团队共同奋进的过程中，营造良好的工作氛围（为打造良好的企业文化做铺垫），让团队在快乐中拼命工作、在工作中享受快乐，让团队在归属中奋进前行，在前行中享受归属感。

第十

建立改善机制，分享成果经验

 

任何企业都需要在发展过程中，不断改进创新，唯有创新才是企业在未来发展过程中保持常青的资本。

管理者在带领团队奋斗前行的过程中，不仅要给予团队物质上的满足，更要给予团队荣誉上的享受，可以在团队内部建立《管理改善机制》，推广QCC改进活动，定期发表改进成果分享与表彰大会，不仅让团队在物质方面得到持续的满足，更让团队在精神荣誉方面得到持续的成就，不仅提高了团队的工作效率与质量，更是提升了团队的凝聚力与归属感。

通过工作改善，激发团队的思考力与创新力，让团队获得成就感与荣誉感。