客户老板与管理咨询师的八层“爱·恨·情” / 开普饭

每一位老板都想让自己的企业一步一步做强、做优、做大，这几乎是每一个开创企业老板的梦想，随着企业的发展，从初创期到壮大期，免不了需要借助外部的力量助力企业健康平稳发展—企业管理咨询师。

企业老板与企业管理咨询师合作过程中，也难免会出现各种磕磕碰碰的现象，除非是短期的咨询、辅导、培训项目，因为周期短，凡是超过1年期限的咨询、辅导、培训项目都会出现，这是非常正常的现象，就像两个人从相识→接受→恋爱→热恋→结婚→磨合→挑剔→稳定→亲情→相濡以沫→相扶相持→共享共誉。

第一期试探期

企业与企业管理咨询师签约之前，双方可能通过合适的方式或渠道认识彼此，通过联系、沟通等进入合约洽谈阶段，作为真正有责任心的企业管理咨询师一定会坚决提出要到企业的现场进行初访（目的1-与企业老板交流交谈，倾听企业老板的心声；2-在企业老板的允许下查看企业的现场，初步了解客户现场现状，3-可行时在企业老板的允准下与企业的中高层面谈，倾听中高层的意见或需求；4-总结分析归纳客户的需求点；5-给予企业中肯的管理建议，以便企业做出合理的选择），真正做到为双方负责。

第二期新鲜期

经过双方的充分沟通交流，最终确定合作的项目议题，签署合约，企业管理咨询师进驻企业开始咨询、辅导、培训，初期管理咨询师对客户的现场进行详细充分认真地调研、评估、诊断，必然会发现企业存在很多管理不足或管理缺失的现象，大致可以从以下几个方面归类：

●市场管理方面

●新品开发管理方面

●计划管理方面

●采购管理方面

●生产管理方面

●质量管理方面

●仓储管理方面

●设备管理方面

●人力资源管理方面

●问题意识方面

●持续改进方面

●……

并与企业的中高层针对存在的不足或缺失进行探讨，达成整改的共识，逐步开展相应的工作，此时企业老板与管理咨询师处于新鲜阶段，老板认同老师的思路，老师感谢老板支持，彼此相互欣赏。

提醒：
作为老师，要根据企业的实际情况、老板的（格局、认知、风格、习性等）、企业团队的实际情况等采取适宜的咨询、辅导、培训策略，防止出现融不进、说不通、讲不理、相抵触、互指责的情况，毕竟企业内部很多做事的习惯、思路、习性早已养成，不是一天两天就能扭转的。

第三期摩擦期

随着咨询、辅导、培训项目的进展，企业原来没有出现过的问题也逐渐开始浮出水面，渐渐地老板内心开始有疑问了：

●“老师来之前，我公司就没有这么多问题，怎么老师来了后反而出现这么多的问题，莫非老师的水平有问题？莫非老师把我团队带偏了？”

●“老师来之前，我的团队风平浪静，怎么老师来了后，反而出现生产与品质有争执了、采购与品质有争执了、市场与仓储有争执了、计划部门与生产部门关系也不那么和谐了……，莫非是老师的咨询辅导原因导致的？”

●“公司内部人员准确定位、明确分工、建立流程、规范制度，这是好事呀，也经过我们充分讨论会审，彼此认可后发布进入试运行阶段，怎么会暴露出这么多问题呢？”

●“老师来之前，感觉公司没有这么高的次品率呀，怎么现在生产部门提交的报表、统计部门提交的报表次品率这么高呀，若这样下去，我公司还赚什么钱？怎么现在开始填报表了，次品率竟然这么高？”

●“老师来之前，感觉公司每月的费用成本没有这么高呀，支出的费用没有这么多呀，怎么现在财务每月提交的财务总结报表支出的费用这么高？”

●……

老板有疑问，很正常，为什么呢？因为之前没有具体的报表，月底也没有具体的汇总数据，只是看到每天看的次品数据，所以感觉没什么；只是每次需要支出费用时签批，可现在有了月度的汇总，一个月30天汇总的结果让老板看到了恐怖；因为之前存在的问题都在水下面，没有人愿意暴露出来，现在分工明确了、职责明确了、流程清晰了，自然问题就会从水下面浮到水上面，因为开始追责了，所以老板看到了公司管理情况的真实一面。

尽管如此，老板的内心开始对老师有疑问、有不正常的反应也很正常，毕竟老师辅导前没有这么多惊人的数据，自然而然老板与老师之间会多多少少产生摩擦；若再加上某些既得利益者的利益受到影响，肯定会在老板面前吹吹风，有可能会让老板对老师的信心、恒心、耐心产生动摇。

提醒：

摩擦期是项目进展过程中非常危险的一个期，若能顺利度过，必然会进入项目的顺利期，否则项目必然会夭折，此期也正是考验老板与老师双方的相处智慧期，也正是验证老板对企业管理变革项目的信心度、耐心度、恒心度，若因为疑问或某些人的吹风动摇了信心、耐心、恒心，必然导致项目的夭折，一定会出现“老板痛、吹风者快”的局面。

此时老师也会察觉到老板态度的变化，内心必然也会产生波动“全力以赴咨询、辅导与培训，竟然还如此的态度对待我”，有可能会导致老师对项目的高度热情、激情下降，也会产生动摇的想法。

解决的建议：

老板与老师双方需要找个合适的时间心平气和地沟通交流交换想法与意见，解开彼此心中的疙瘩，这个沟通是非常有必要也是非常重要的，甚至需要多次的沟通交流，彼此和解，千万不要出现相互抱怨、指责，一定要抱着换位思考、同理心的态度沟通交流，以实现“解决项目异常、确保项目继续进展”的目标。

思考：

请问在此阶段，

1-老板为什么会产生诸多这样的疑问？

2-真的是因为老师的水平导致出现这么多问题吗？

3-此时老板应该怎么做是正确的做法或思路？

4-此时老师应该怎么做是正确的做法或思路？

5-在这个阶段，企业暴露出这么多问题对企业来说是好事还是？

6-这个阶段，企业暴露出这么多问题对企业管理变革项目进展来说是好事还是？

第四期认同期

随着管理变革项目的进一步进展，在摩擦期出现的问题逐渐地降低，各部门的工作关系也得到了缓和，通过各部门上交的报表反应出了形势好转的局面“次品率、废品率、不合格率在逐步下降；每天的产量、效率、合格率在稳步上升；生产过程存在的问题数量在逐步下降；部门之间的争执现象也逐渐减少了；月度的费用支出也有所下降了……”

老板开始有点开心了“嗯，这老师还是有几把刷子的，幸亏前段时间没有与老板摊牌中断项目，真有点对不起老师了，找个机会与老师喝两杯。”

提醒：

认同只是从摩擦期过后的初步缓解，双方不要过于乐观，更要谨慎地相处，最怕的就是刚进入认同期，老板与老师就忘记了摩擦期的痛，忘乎所以，称兄道弟，当心被企业内部利益受损的既得利益者钻了空子，一定要慢慢和解，彼此保持一定的距离，防止出现“刺猬效应”，一旦出现，导致的痛要大过摩擦期的痛。

第五期深情期

经过前期的新鲜期、摩擦期、认同期，老板与老师相互之间的了解认知也达到了一定的深度，也都能在合作过程中不断的自省、自悟学会如何与对方相处，尤其是老板，更能可观、公正地看待企业在运营发展过程中出现的问题，而不会再盲目地怪罪到老师身上，更不会偏听则信企业内部某些人的吹风了，更不会出现急躁的心态或心理了，更会与老师针对企业在运营过程中出现的问题冷静、心平、气和地交流沟通，更会与老师针对企业的未来走向、行业的发展、国家政策、市场的趋势等等进行深入探讨，以确保企业能健康平稳地发展，双方都进入了真正的认同期和共享、共进、共赢期。

第六期分裂期（不一定会出现）

随着管理变革项目的进展，企业的各项工作慢慢走上流程化、制度化的轨道，各部门也基本上按部就班地开展日常工作，本来这对企业来说是很好的现象，也是老板与管理咨询师双方由深情到亲情（收获期）的过程，但此时有可能会出现：

●老板听信了某些观点（比如：公司管理基本正常了，各部门都能有序开展工作了，你看老师天天好像也没什么重要的事情了，大部分时间在办公室，不如停止与老师的合作，还可以节省一笔钱呢），又开始有点动摇了，认为确实如某些人给予的观点，有可能找借口中断项目。

提醒：
此时，对企业来说，更是关键期，一是老师需要在管理机制试运行过程中收集各部门、人员的意见或建议；二是观察管理机制的试运行效果；三是分部门、分人解答指导管理机制在试运行过程中遇到的疑问、困惑等；四是全局性总结分析管理机制试运行的情况；五是组织修订完善管理机制；六是监督扶正试运行过程中有可能出现的偏离现象；七是给予团队正能量，增强团队坚持下去的信心；

若真的因为某种原因产生了分裂期，企业的管理变革项目必然会倒退到原始状态，一下回到解放前的状态，为什么呢？笔者就不解释了，企业老板只有自己想通想明白了，才会真正避免“分裂期”的产生。

思考：

请问在此阶段，

1-某些人向老板建议中断项目，站在对企业负责的角度来说，是好事还是?

2-向老板提出中断项目建议的人，是处于私心还是处于对公司负责的心态？

3-向老板提出中断项目建议的人，是在试探挑战老板的恒心还是真的为公司考虑？

4-为什么这些人会向老板提出中断项目的建议，是处于什么目的呢？

5-管理变革项目的进展已看到曙光了，为什么这些人还会向老板提出这样的建议？

6-通常向老板提出中断项目建议的人，会是哪些人？

第七期收获期

经过管理变革项目的导入→调研诊断评估→策划设计→建立→培训→讨论会审→发布实施→培训引导→督导扶正→答疑解惑→认可理解→修正完善→上轨道等过程，企业的管理慢慢可以在轨道上自行前行，即进入管理变革项目效益收获期。

第八期执子之手与之偕老期