论道|管理是个招人烦的絮叨老太太？
本文为彭剑锋、苗兆光、陈明、李志华几位老师的讨论整理而成
来源：管理之声（ID:guanlizhisheng2015）
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经营和管理本质是阴阳两面，但中国人习惯分开，那究竟经营和管理是个什么关系？
彭剑锋：
首先，要真正把内部管理提升作为软实力，要舍得投钱，舍得投入。管理是一种软实力的投入，不能光把管理当成成本，这种投入是有价值的、有回报的，但是它又是看不见、摸不着的。我觉得中国企业现在的问题是大家都喜欢买土地、买机器设备，但是不舍得在人才和管理上投入。华为从1995年到现在，在咨询费上就花了两三百亿，这才打造了卓越组织、卓越的管理。
如果说给企业建议，首先还是从观念上需要改变，不要把管理当成成本，管理是能够产生巨大价值的资本投入。就像人才投入一样，不要嫌人才贵，花了高价钱请来的人只要能创造价值，他就是最便宜的人才；管理能服务于经营目的，这种投入就一定是有价值的，一定能转换成经营能力。管理和经营是可以互相转化的，不能截然分开。有些管理行为变成了经营的突破能力，有些经营的行为既在约束管理、规范管理，又在牵引管理、引导管理。所以，两者之间是相辅相成的。
其次，一定要清楚管理不是追时髦、赶时尚。中国企业最大的问题是把管理作为一种时尚，作为一种时髦，大家都喜欢追求创新、追求高大上。但实质上，管理是积累和沉淀、是持续改善，管理的创新是70%的积累+30%的创新，强调的是最优实践的总结经验，强调迭代创新，强调持续改善，在持续改善中不断完善。为什么说管理是一盘永远下不完的棋？因为没有哪个企业敢说它的管理水平是最好的。商业模式可以走到尽头，管理没有尽头，因为它本身就是一个持续改善、不断优化、不断迭代创新的过程。所以管理还要回归到科学管理，这是管理的基础。科学管理就是最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。现在所谓数据化、智能化也是建立在科学化的基础上，所以管理不能赶时髦，它是实实在在的投入，需要每个员工、每个管理人员去践行，需要一点点地积累。
苗兆光：
我非常同意彭老师的一句话，“管理是投资”。我把中国的股市定义为投机平台，就是因为中国缺乏持续经营的企业。中国老板不缺经营，他们是一群懂生意的人，中国人在生意上是有天赋的。中国企业在商业模式上的探索都是很有智慧的，但恰恰是因为没有管理，企业变得不可持续，企业一旦不可持续就丧失了长期投资价值，就使得企业在交易市场上只是一个投机平台，都是昙花一现。
管理本身是引导企业持续规范的。很多投资人去考察企业的时候我们也跟着去看，在看同一个企业时，我们的着眼点和思考就会不一样。我们会想，这个创新在研发上怎么实现？在资源上怎么实现，但是投资公司只看资源，看它有没有资源，他认为这个公司有投资价值了在管理中就能实现这个价值。但是就短期而言，我认为中国企业在生意上是长项，在实现价值方面还是短板。
彭剑锋：
我理解你说的是，中国人从0到1可以，从1到100就不行了。如果从0到1是讲经营的话，从1到100就是讲管理了，我们就做不到100。
苗兆光：
大多数老板在生意上想到了，如果在管理上能做好的话，中国会产生更好的企业。
彭剑锋：
对，中国很多企业都是靠商业模式创新，但是管理确实很乱。前几天我们去了一个非常知名的互联网公司，发现就管理而言它跟华为比就差远了，可以说是天壤之别。但是它也在赚钱，也发展的很好，它是一点规矩也没有、一点秩序也没有，但它也在经营发展。它们是以高速增长化解了管理问题。但是，它毕竟只有十几年的生存史，如果这家企业要持续发展，要做成一个伟大的企业，它必须有自我变革精神，不断地去强化管理，如果管理做不好、跟不上，那它可能只是草莽英雄。所以，我认为经营永远只能解决99分的问题，差的那一度，就是水烧不烧得开，是要靠管理的。
苗兆光：
作为管理活动来讲，管理是成本，作为企业发展来讲，管理是投资。
彭剑锋：
这个老苗概括的非常好。管理从它本身来讲、从财务的角度来讲，它确实是成本；但是从成长、从经营的角度讲管理就是投资。你对管理投入的越多，越能产生价值，软实力越强，能使企业跑得更远。管理是提高了企业的耐力，经营是提高企业的速度、活力。
苗兆光：
同样是投资，华为说要做手机就做起来了，为什么有的企业也说做手机就做不起来？华为在做手机方面有什么资源？你说华为有研发能力，但是它那些技术跟手机技术是没关系的。所以，如果有了能力，管理本身就是一种资源。
彭剑锋：
对，管理既是投资，也是一种资源。华为最重要的是有人才，要进入新领域，大量的人才马上就可以转化过来。再一个，华为在战略上、经营上一旦看准了，资源就追加上来了。三星在4年前就跟我探讨说，他们在中国的竞争对手是华为而不是小米。我当时问他们，你们怎么认为最大的竞争对手是华为呢？他们说：第一，华为有技术背景，小米没有技术背景；第二，华为的文化很可怕，这种“狼性”很可怕；第三，任正非的战略思维非常聚焦，一旦看准了会不顾一切，把所有的资源配置过来一定会做起来。这就是说华为有组织做支撑，一旦战略确定了，资源就可以配置过去。
苗兆光：
把经营变成管理原则，把经营内生的管理原则做起来、落实好。绝大多数情况下，企业之所以经营不好是因为错误的管理。管理分为错误的管理和正确的管理，很多时候管理出现认知或行为误区，就是因为脱离了经营搞管理活动，本身就是错误的事情。我们不是管理不够，而是缺乏对的管理，企业要做大、走远，还是要下功夫去做对的管理。
彭剑锋：
在中国做得比较成功的企业，管理水平也相对比较高。比如地产行业的万科、万达，万达的标准化管理水平很高，组织执行能力很强。华为、联想、海尔，管理水平都很高，中国的行业领先企业还是都体现了较高的管理水平。完全没有管理的企业都活不长，所以管理是解决持续发展的问题，耐力的问题；经营解决的是活力、激情的问题，使企业有速度、有冲击力。
做好管理其实最难，第一要付出。从管理活动来讲，它是成本，而且你还看不见，摸不着；第二需要持续改善。从人性的角度来讲，经营是张扬人的优点、潜能；管理是约束人的弱点、缺点，就是让人不爽的。而经营从某种程度上让人爽——我给你权利、给你市场，让你想怎么干就怎么干。管理就不一样了，管理是规范你的行为，让你不爽，所以管理有时候让人讨厌。但管理就需要冷冰冰、需要六亲不认，就因为这是原则，这是经营规则，你不这么做就得死，没得可选择。管理原则要有普适价值，但经营是靠创新，因为再好的经营模式做到一定程度就消亡了，所以没有太多的普适价值。经营需要个性化，管理需要标准化，你不按照这个标准来就没有效率。华为在这一点就很聪明，在管理上照抄照搬先进管理原则，讲究先僵化、固化，再优化，就是老老实实的学，老老实实的做，再根据发展阶段不断优化，而在经营思路上，华为的经营始终处于一种战略状态。
管理需要理性，而经营需要感性，感性就是要不断地变，要与众不同；管理是规范化、标准化、可复制，是克服人性的弱点；经营是彰显人性的潜能和优势。管理像个唠唠叨叨的老太太，要求这个、规劝那个，不招人待见；经营像个水灵灵的小姑娘，新鲜活泼，充满灵动性，让人欢喜。
陈明：
我最后提几点比较实际的建议：
第一，管理不是一蹴而就的，它是一个艰苦卓绝的过程，不能一下子就把管理搞上来。
第二，搞管理要问题导向，不能为了搞管理而搞管理，一定要问题导向，这样才能抓住最主要的问题，而解决了问题才能沉淀管理。
第三，管理思想、方法现在很多，但企业更要做的不是积极引进，而是认真消化；引起来容易，但关键是要做好切合企业实际的消化。
（摘编自华夏基石《洞察》杂志总第34期）
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