企业文化建设的“同心圆”
01 什么是企业文化？
我在跟企业一把手讨论到公司文化建设的时候，绝大多数企业家都会说很重视企业文化建设，但是也有人会表达他的困惑：我很重视公司文化，也明确提出了我们的价值观，并且把它贴在了公司的“宣传栏”里，可为什么员工不这样做？越来越多的企业领导者意识到“组织文化是应对变革的首要资源”，这资源的有效性从何而来？
“未来企业的竞争是企业文化的竞争”，这是在二十年前就开始流行的说法，那么，究竟什么是企业文化呢？
企业文化的奠基人埃德加·沙因将组织文化定义为：“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度，它是借由组织成员的共享历史和期望，以及它们之间的社会互动的产出所形成的”。也有人说：一群人如果具有共同的理想，共同的未来，共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法，那么所有这些共同点加起来就是企业文化。这些“共同”何尝不是企业文化作用的结果呢？
每一位企业家都希望自己的企业拥有这些“共同”，但企业文化建设不是一蹴而就的，是在企业发展过程逐步形成并不断建设的，关键是如何理解企业文化的内涵和作用，如何有意识地进行企业文化建设。还有人认为“企业文化是为了约束那些制度管不到的地方”，这话有一定道理，但我更觉得制度是企业文化的重要组成部分。
对企业文化有不同的文字诠释，也有不同的模型表达，就企业文化建设的角度，“同心圆”模型更清晰地指出了企业文化组成的要素、作用以及相互间的关系。这个同心圆一共分为四层：
“圆心”为理念层，是企业的愿景、使命、价值观，确定了企业为什么存在、要到哪里去、什么对我们最重要，它是企业的最高原则，所有人尤其是管理者们都要理解和认同；紧靠“圆心”的第二层是规范层，它包含企业的制度、流程以及成文或不成文的规范。它是遵从“圆心”中的理念确定的，所有人都要受到这些规范的约束，这一层的关键是规范要与理念自洽，并且坚决执行；再往外是“行为”层，这是理念的指引及规范约束下形成的，是指组织与员工如何做事、做人。这一层得到什么样的结果，第二层“规范”起了非常关键的作用，只有第二层与“圆心”的理念自洽，并坚决按照“规范”执行，才能让理念体现在行为上；最外是“物质”层，这主要指公司的标志物，比如说企业LOGO及CI设计、办公环境、工服等等。
企业文化是随着企业的发展逐步形成的，在“形成”的过程中，企业的最高领导者起着决定性的作用，所以有人说企业文化就是“一把手文化”。在创业阶段公司人数不多，一切为了生存，没有太多的制度和规定，“从简、从快、追求效率”是这阶段企业的特点。这时候，一把手既是决策者又是员工的榜样，因为大家每天都可以和他直接接触，一把手的追求、风格、习惯甚至偏好等，自然就形成了企业的氛围，这种氛围就是企业文化的基础。但随着企业做大，往往一把手的主张在被放大的过程中，要么走样，要么难以落地。共识是“志同道合”的前提，理解和规范是执行到位的基础，管理团队有共识、多数人理解、制度明确，是企业战斗力的保障。
我想着重谈一下在形成对理念的共识，和理念与制度自洽方面可以借鉴的方法。
02 建立共识
一家企业的使命表达了企业为什么而存在，它的独特价值是什么；愿景描绘出了企业发展的理想图景，指出企业要到哪里去；而价值观则申明了“什么对我们最重要”。核心团队对理念的共识和所表现出来的坚定态度，形成企业内部的统一意志和统一语言，这种“统一语言”，是企业中共有的“是非观”，是企业“万众一心”奔向愿景的凝聚力量，也是员工受益于企业的精神回报。日本东芝前董事长土光敏夫先生曾说：“一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业之于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义”。
企业的核心理念一般都是创始人在创业时心里就有的，只不过他可能没有意识到这是公司文化的种子，也没有用文字清晰地描述出来。在我们对创业者的访谈中，问到为什么创业、为什么要把企业做大的时候，创业者们都会充满激情和斗志地跟我们侃侃而谈，但可惜的是很多企业却没有把它彰显出来，或者觉得太虚不好意思对员工说，没有让员工了解，更谈不上达成共识。这也导致在艰难的创业过程中，创始人为了实现理想而坚持的原则不被理解，员工还觉得自己的企业根本没有文化，都是凭CEO的感觉来判断是与非。有的企业都有一把手的不断强调，大部分高管也都能说出公司的价值观，但他们是否真的认为这很重要并从内心里认同，一把手却不那么确定。有的高管心想：反正你是大股东，公司是你说了算，我做好自己的事情就是了。
有一位企业家曾经跟我说：企业文化就是企业家人格的放大。我在很大程度上认同他的说法，但是如何放大呢？管理团队的领导力，来自于这个团队的整体动机，这就是大家对使命、愿景、价值观的高度共识。在已经运作了一段时间的企业里，理念的梳理与建立共识，是一个同时推进的过程。
理念的梳理和形成共识至少有四个动作要做：
首先，一把手想把企业做成什么样子，这时候文字的表述不一定特别准确，但是大原则和方向是清晰、坚定的；
第二，全体高管在一起深入讨论，相互分享自己为什么加入这个集体、心目中这家公司理想的未来应该什么样，为什么想要这样的未来，大家一起描绘公司未来的理想状态，对未来的图景形成基本一致的看法。然后共同讨论为了实现这个理想，我们必须坚持什么？什么是我们要坚决反对的？用讨论交流形成积极、正向的集体共识；
第三，由指定的专人（很多企业让HR负责，也有不少是一把手自己写）将大家讨论中形成的共识进行归纳、提炼，征求核心高管意见后，与一把手研讨确定使命、愿景、价值观的核心表达，再对每一条进行公司统一的文字诠释。核心表达和诠释必须结合企业特点和实际，明确并容易理解才能指引员工行为，让员工基本明白该怎样做、不该怎样做；
第四，是通过逐层研讨和培训等形式，对全员进行宣贯。“逐层”具有由上到下对骨干员工层层动员的作用，从高层到中层再到基层。其实，什么事在什么时间让什么人知道（参加什么会议或谈话顺序），给人的感受是不同的，这也是一种激励手段。
在形成共识过程中，之所以强调要由高管们通过研讨的方式提出重点、谈出理解、达成共识，是因为参与核心理念的形成过程，本身就是企业文化建设者的份内工作。这会提高大家的“主人”意识和使命意识，对理念的理解和认同会更深入和自觉，会大大增加行为方面的自我约束力，在认同文化、践行价值观方面发挥表率作用。
企业文化建设工作，不是把理念整理成文字就结束的阶段性的项目型任务，也不是一场轰轰烈烈的全民运动就算搞定了，从理念确定到绝大多数人的行为表现，是从高层往下一层层长期以身作则带起来的。这种带动既要口头宣讲的透彻生动，更要身体力行的率先垂范，而必不可少的研讨形式，目的在于让高层对企业文化建设的“为什么”和公司文化“是什么”加深理解并达成共识，更要重视有“参与感”的巨大价值。
每个层级都可以采用研讨会的方式，可以让员工们结合自己的职业规划憧憬公司的未来、结合自己的实际工作谈价值观在行为上的具体体现，将自己的成长与公司发展关联起来，与自己的行为关联起来，从“要我做”向“我要做”转变。
03 落实到对人的要求上
有的企业理念积极向上，但是员工似乎不太相信，就更不用提都照着做了。有人说卓越的企业都具备训练有素的文化，我理解训练有素的文化，指企业中的大部分员工们身上所体现出的企业作风和气质的共同点，“有素”就是素来如此，在这一点上，优秀的企业更像是军队。我们常常会听到有人说：一看那位就是XX企业的人。这就是企业文化对人的熏染和塑造的结果。文化理念成为企业素质，需要“知、信、行”三个阶段，上述的梳理和建立共识，才解决了让大家知道、理解这一步，至于是否真的相信并达到坚决照做，还需要很多必要且长期的工作与坚持，这是对管理者的要求。
通常意义上，评价干部要看“德”、“才”两个维度，在企业中也一样看这两个方面。“才”的方面，主要有业绩在那儿摆着不必多说，但企业中“德”的标准比普世价值观的“德”多了认同企业价值观的含义，这就要求我们有方法能够判断出一个人是否认同公司文化，是否认同关键看行为，而不是停留在会说上，因此，在公司文化梳理完成后，要特别讨论和明确对干部在文化认同方面的要求，要描述一下主要行为特征，我们称之为“认同企业价值观的行为表现”。
在用文字描述一个价值观的行为表现时，把企业最看重的几个方面写清楚就可以。比如一家企业在描述对核心高管在“团队合作”上的要求时写道：
a.认识到他人的价值，能依靠他人价值来实现自己的价值并完成团队的任务；有良好的合作界面，注重承诺，能与团队建立长期的信任关系，配合默契；
b.有一致的基本价值观（工作、生活、财富），认同组织愿景并能与其他团队伙伴共享；
c.有很强的责任心和艰苦工作的精神，能遵守团队的规则，不断提高自己，对自己负责；
d.愿与他人知识分享和技能互助，关注他人的工作过程及结果，并主动提出建议及支持，相互负责。
类似这样把价值观在干部行为中该如何体现明确后，就要用于对干部的评价和选拔任用上，坚持用这样的导向对管理者们进行辅导、评价及评价后的反馈，干部的企业文化素养就会逐渐养成。
04 反复强调、坚决执行
核心理念要反复强调，制度上坚决落实，长期不懈，形成公司的舆论场。作为一把手，在价值观的倡导上，要不厌其烦，不怕“把嘴皮子磨破”，要用好各种会议、沟通的场合，更要用好企业内训。我的体会是：企业内训最大的作用不是学习技能，而是统一思想、统一语言，它可以让公司里的人，“一夜之间”通晓同一种“语言”。
符合文化要求并做出贡献的先进人物、事迹要表彰，违反公司文化价值观的行为、事件就要批评，特别是对于公司明确提出坚决反对的行为或事件，该处罚的一定要旗帜鲜明。有人对处罚员工有所顾虑，觉得要给员工留一条后路，尤其是对于损害公司利益和对组织造成伤害的行为，如果就这样悄无声息地过去了，别人可能就不知道这么做是不对的，或者认为即使做错了，公司也不会怎么样，这种危害是极大的，会导致是非混淆，甚至会让员工们觉得公司“说一套做一套”。
一把手的态度和决心是所有人都能感知到的，一定要让广大员工对要坚持的“价值观”，和必须反对的“红线”有敬畏之心，让大家在奔向共同愿景的奋斗过程中，始终绷紧“什么对我们最重要”这根弦，这是让千军万马齐心协力的关键所在。在这点上，一把手不能含糊。
有人说现在的年轻人加入一家企业很在意是否快乐。我想说真正的快乐只有企业“赢”才能带来，适合企业健康发展的企业文化，就是能“赢”的保障。大量企业实践证明，做大、做长远的企业，都是极为重视企业文化和员工培养的。早在1991年4月，柳传志总裁就明确提出“办长久公司的根本大计，是百年树人”，这也是联想集团成立管理学院的时点。那些追求并不断逼近着理想的企业，都有健康、奋进的企业文化，它们塑造出一批批优秀的员工。不同企业对“以人为本”都有自己的解读，韩国LG集团第二任会长具滋暻先生，在他的《道路只有一条》中说道：“企业育人的爱，体现在把人培养成强者”。这是企业发展所必需，是员工快乐所依托，更是以人为本的价值体现。
企业始终在发展变化中，阶段性的梳理极为必要，而围绕使命、愿景、价值观，所梳理的制度、流程规范，一定要落实在对干部员工的要求上，并反复倡导、坚决执行，只有一贯坚持这样做，才能带出一支训练有素，能打硬仗、打胜仗的队伍。所以，企业文化建设是与企业生命同在的持久工程。
关于制度流程的梳理、企业形象、象征物的设计和丰富多彩的文化活动等，这里都不再赘述。
最后，我们再总结一下企业文化的理念梳理和落地的几个关键动作。