员工能力的三个方面、四个层次
易友-文摘
文/浩富同人
一个管理者，想要建设好自己的队伍，知道找到合适的人，并将他们配置于合适的岗位，是十分重要的。要做到这一点，就需要分析目标岗位的胜任组合。
三种能力
一个员工的工作能力，主要由三个方面的能力构成。
一是专业能力，即与其岗位有关的专业知识和技能，这是其作为一个专业人士的能力，比如财务知识、销售技能、项目管理技能等。这是一个人能够胜任某种岗位的基本能力。
二是协作能力，即与人合作的能力，这是人作为一个队员的能力，也可能说是人之所以能够成功扮演“社会人”的能力，比如价值观、心态、沟通技巧等。仅有专业能力而没有协作能力的人，基本上是一根废柴。因为企业本身是一个组织，即使不是所有，也是绝大多数的目标都需要多人协作完成。
三是领导力。领导力就是带领他人前进的能力。随着组织扁平化概念的流行，领导力的概念也已经扩充，从原来以权力为核心的概念扩充至以影响力为核心的概念。因此领导力，除了指上级带领下级的能力，也包括了以其它非职权方式引领他人的能力。比如“非职权领导力”就是这种概念的典型代表。
四个层次
能力的四个层次，是指根据员工所处岗位级别的不同，对其工作能力的期待也不同。过高的期待会造成“天下无可用之人”的现象，过低的期待则造成组织效率不高或事务荒废。
第一个层级是新入职场的年轻员工，他们需要一段时间学习，这是必然的。因此，这个时候，对其能力的合理期待应当是：员工应当具有相应的岗位技能和知识，能够在上级的指引下按时按质完成岗位任务。换句话说就是：基础专业能力应当已经具备；但协作能力和领导力，应当给予适当的学习时间。企业也应当给予适当的培训，以帮助其成长。
第二个层级是已经有了三年左右工作经验的员工，他们应当成为所谓的“老员工”、“业务骨干”。此时其应当已经完全熟悉业务，职场上的基本协作技能应当已经具备，但是在领导、带队能力上，仍然需要磨炼。此时，组织对其能力的合理期待可以是：岗位技能和知识完备，业务熟练，能够独立规划和处理本岗位的业务需求，而无需依赖上级的指导。换句话说，就是已经有单飞的能力，但仍非将才。此时，企业应当注意识别有带队潜力的人，给予更高层次的协作技能以及适当的领导力培训。
第三个层级是新经理，如果你希望提升一个人成为新经理，或者招聘一个一线经理，你最好考察一下，他或她是否符合这样五个标准：已有扎实的领导能力；在业务上，不仅熟悉部门业务，并且能够组织和开发资源以达成部门业务目标。换句话说，对于一个一线经理，仅仅熟悉某一种岗位的业务是不够的，他或她必须熟悉整个部门的业务。
第四个层级是高级管理者，如果你需要往高级管理岗位上放一个人，如果他喋喋不休的是他如何熟悉业务，那你又要小心了。因为在这个岗位上，他会带领一群经理和骨干。如果他不会“发挥众长”，而事必躬亲，那多半他属下的经理或骨干会感觉到极端不信任，甚至会离职而去。所以，在这个岗位上，他的重点不再是专业能力，而是“领导力”。而协作能力，我们假定他或她已经足够成熟。
三能力四层次的不同学习方法
三种能力的学习方式也是不同的。而不同层次能力的具体学习内容也不相同。
比如专业能力通常可以通过学校式培训而获得，但领导力和协作能力中的很多部分，则通常要通过浸润方式习得。举例来说，同样是学习协作能力，中低级岗位的人所学习的更多的是技能，比如《四步建立协作共识》这样的课程，因为他们学习的目的更多的是为了自己使用；而处于高级岗位者应当学习的则更多的趋势、方法论等，比如“品格类型与识人用人”或“新生代员工的行为特征”这类课题，因为他们学习的目的是要为掌控局势或布局谋篇提供情报或方法。
因为篇幅之限，这个话题不再展开，留待将来有机会再讲。