没有组织思想和组织方法论，HR很难挤进“常委会”

没有组织思想和组织方法论，人力资源人员就很难挤进“常委会”。“常委会”指的是企业核心领导团队的5-9个人。企业规模小，常委会就不会超过5个人；企业规模大了，决定企业大政方针的也不会超过9个人。

没有组织思想和组织方法论，人力资源人员很容易边缘化和庸俗化。“边缘化”是指做的事情价值不大；看似重要但实际没你也没啥。“庸俗化”是指做着价值不大的事情却要追求存在感，也是就很容易变成宫斗发源地、老板的狗腿子；或者，就是把“人”变成了“东西”，把人力资源部退化成了采购部。

应该说，人力资源人员都已经普遍感受到了这个职能现状的局限性、危险性。2018年9月20日，首席组织官公众号刊发了一篇文章《人力资源部要不要改名？切忌换汤不换药》。在这篇文章的最后，我们还做了一个简单调查。

调查的结果如下。

这个调查收集到的数据量本身虽不大，但从调查的结果来看，至少说明大家对于人力资源职能的现状是非常有危机感的。而且我们也可以看出，大家对于“组织”这件事的认可度非常高。（顺便说一下，令人高兴的是，没有几个人欣赏组织部、干部部这种过于政治化的名称）。

我坚信，人力资源的出路、前途和价值就在于“组织”。而要做好“组织”这件事，人力资源人员必须首先用组织思想及组织方法论把自己武装起来。

什么是组织思想及组织方法论？下面我抛砖引玉，介绍一下我们的组织思想和组织方法论。这些都是《房晟陶：组织创业及创作》这个课程里面的内容。

组织思想就要回答的问题是：什么是企业组织？

我会从四个角度去定义企业组织：政治角度（组织是权力关系及强制）；经济角度（组织是增值及效率）；社会角度（组织是个故事及信仰）；工程角度（组织是个系统集成）。综合来说，我对“企业组织”的定义是：一个人为的社会系统。这个定义强调了组织的社会性、组织工程性（人为+系统），也涉及到了一点组织的政治性（人为）。这个框架没有特别强调组织的“经济性”，因为这是每个企业都不大容易忽略的。政治性（即权力及强制），在我们的文化环境下，也是不容易被忽视的。组织的社会性、工程性、政治性，都是人力资源人员可以深入学习研究的。而且这几个方面不太受企业所处行业的影响。

组织方法论要回答的是：如何建立或迭代一个企业组织？

我们的核心方法论就是“组织创业及创作”。下面这个图就是“建立或迭代组织的方法论”的示意图。这个图由七个部分组成：首席组织官COO、组织模型、组织系统、组织策略、创业精神及创作能力、变革艺术、价值观及组织想象。这七个方面都是“组织创业及创作”需要做的关键事情。

简单而言，这是个关于“建立或迭代组织的方法论”，而不是关于组织管理或者组织发展的技巧。这个方法论认为“建立或迭代组织”首先是个“创业及创作”的工作，而不仅是个专业工作。这个方法论更适合于需要实现“从团伙到组织的蜕变”或者“升级迭代”民营企业，而不适合那些组织已经非常成熟，只需要不时维护保养的情况。

在这个“建立或迭代组织的方法论”里，人力资源职能体现在哪里呢？

人力资源的一些日常模块工作如招聘、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系基本都在“组织系统”这个柱子里。但这些模块工作本身并不能构成独立的系统，它们只是系统的一部分。比如招聘、培训就是“人员选育用留系统”的要素/部件，只靠招聘、培训这几个关键要素/部件根本实现不了“人员选育用留系统”的功能及目标。薪酬福利这个模块是全面回报系统的一部分，但是要实现全面回报系统功能，只靠人力资源部的薪酬福利模块远远不够。员工关系、绩效管理这些工作也是同样的道理。

同时，一个企业有很多组织系统，有很多其它重要的组织系统都是传统的人力资源模块工作难以深入涉及的。这些重要的组织系统包括战略协同系统、组织结构及决策系统、组织进化更新系统、信息及数据系统、知识进步及技术创新系统等。好的企业会设置“组织发展/OD”这个模块，意图也是想在这些系统方面做出贡献，但做得好的OD还比较少见。关于组织系统及不同组织系统的功能及目标，请参见首席组织官公众号2018年10月15日的文章《一个组织由哪些“系统”构成？如何以“系统”之眼看组织》。

如果人力资源只能在小部分组织系统方面做出点状的、器官级的贡献，则人力资源职能对于“建立或迭代组织”这件刚需大事的贡献非常有限。换句话说，人力资源的那些传统工作任务支撑不起来一个真正的职能。也怪不得有些人嚷嚷着要把人力资源部炸掉。

真正要成为一个重要的职能，人力资源部以及人力资源一把手必须实质性地贡献于“建立或迭代组织”这个企业不可或缺的功能。而要贡献于“建立或迭代组织”这个功能，人力资源人员必须具有组织思想及组织方法论：关于一帮人如何才能高效地组织起来的思想及方法论。

有了组织思想和组织方法论，才更可能有来自思想、价值观、情感、专业的影响力。影响谁呢？创始人兼CEO、核心领导团队、广大员工以及人力资源团队。具体来说，影响力体现在这些方面：

• 能否去理解、外化、影响创始人兼CEO的价值观及组织想象？

• 能否去理解、影响、协调领导团队成员的价值观及组织想象的不同及冲突？

• 能否从创始人兼CEO那里获得一部分“思想权”的让渡？

• 能否让核心领导团队成员愿意让渡一部分“组织权”？

• 能否与创始人兼CEO及其他核心领导团队成员形成伙伴关系，共同制定组织策略？

• 能否具备“立法”的能力及“司法”的威信？

• 能否既得到领导团队的信任也能得到员工群体的信任？

• 能否在变革中起到中流砥柱的作用？

• 能否激发中高层人员的组织创业精神以及创作能力？

• 等等。

所有这些影响力的基础都是人力资源人员本身的创业精神及创作能力，以及人力资源人员本身的价值观及组织想象。这两点也是对人力资源人员的最大挑战。在这两点上不够强大，人力资源以及人力资源一把手就难以成为“建立或迭代组织”这个刚需功能的不可或缺的一部分，进而也难以挤进“常委会”。