包政：企业宗旨就是企业种子，就是企业的DNA

企业的宗旨或组织原则，不是价值观。尽管它经常被人们叫做价值观或价值理念，实际上和真正的价值观有所区别。作为价值观，企业允许每个人保有自己的价值立场，允许多元化或亚文化的存在。而且这种多元文化的存在，有利于企业持续发展，所谓君子和而不同。而作为企业的宗旨和组织原则，任何人都不能违背和相抵触。任何违背组织宗旨和原则的行为，都会动摇企业的事业基础。企业的宗旨，包括四项组织原则。

一、企业的“客户原则”或“贡献原则“

决定一个企业的存在价值及其存在价值的大小是由它能为谁、做什么贡献以及做多大贡献决定的。所谓“客户原则”或“贡献原则”，这是人类社会长期以来形成的基本法则，这不是道德准则，是人类交往的基本准则，包括经济交往的基本准则。

任何一个人，你的存在价值是由你为谁、做什么贡献以及做多大贡献决定的。当别人离不开你的贡献的时候，你就有了对某个特定之人的存在价值和理由。反之你就是一个累赘，就是一个多余的人。这一点同样适合于企业内部部门之间的关系，以及职位之间的关系。每一个人都必须清楚地认识到，你的存在价值和理由是由你为哪个部门、哪个职位以及哪项工作任务或每件事情，做什么贡献决定的。由此决定了你在企业中的地位和待遇。

工业社会和家庭社会的本质区别是三位一体的社会结构中的一个内涵发生了改变，农业社会是从个人到家庭到社会，工业社会是从个人到组织到社会。这里的组织指的是各类工商企业和各类机构，也就是德鲁克在管理的使命中所讲的，机构是社会的组织，其存在的目的是为了提供特定的贡献，并执行特定的社会功能。

1、企业通过为客户创造价值体现存在的价值

既然企业的目的是提供特定的贡献，那么企业存在的价值一定是能不能为客户创造价值、创造什么价值以及创造多大的价值决定的，它必须为客户提供商品与服务，而不是提供工作给员工或者提供红利给股东。学校的存在是为了培养学生，而不是为了老师；医院的存在是为了救死扶伤去帮助病人摆脱疾病的困扰，而不是为了医生和护士。这便是所谓的客户原则或贡献原则，管理者必须牢记德鲁克的教诲，坚守这个原则。企业要想永远成功，必须要永远有存在的价值，也就是要持续去创造客户，去满足客户。西尔斯在创业之初就确立了自己的目标一一为那些与世隔绝的广大农民做贡献，并致力于不断深化与衣民这个“目标客户群”的联系。因此，他根据农民的实际需要和农民朴实的品性来编制邮购目录。在城乡差距缩小后，他又由“邮购业务”转向“城市零售店铺业务”，处处关注客户，深化与客户的关系，在为客户创造价值的同时来体现自身的存在价值，获了持续发展。如德鲁克所讲：一个企业必须超越个人的寿命，并对经济与社会持续产生贡献。

2、企业的中心及出发点是客户

企业的存在价值是为客户创造价值，是去满足客户的需求，因此，在界定我们的业务是什么时，必须回到“谁是我们的客户”、“客户认定的价值是什么”的问题上来。当地毯业意识到自己的客户是建筑业者而非购房者时，他们不但把扭转了颓势，还创造了亮丽的成绩。德鲁克也非常明确地指出界定“我们的业务是什么”需要方法，也需要见解，面且总是无可避免地会有人表达意见，但是意见必须以特定的、有助于提高生产力的议题为重心，并且明确了企业的目的和使命只有一个中心，一个出发点，即客户。

明确了企业的中心及出发点为客户，企业必须遵守客户原则，去生产客户认定的价值，而不是事物或意凡。客户愿意购买的是满足自己的需要，每个人的需要千差万别，苹果通过美观和舒适的体验感来抓住了客户，创造了客户的需要，而小米公司则看到了一帮手机发烧友的愿望，集众人之力去满足他们的需要而推出小米手机，驰骋市场。因此企业必须以客户为核心，关注客户的需要及其心中认定的价值，通过满足客户而成就自己。

二、 企业的“绩效原则”或”成果原则“

企业作为一个经济组织，它的存在价值和理由，必须受到经济效率和经济成果的约束，必须满足投入产出的要求。所谓效率就是，投入一定产出最大，或者，产出一定投入最小，即所谓“绩效原则“。

1、社会的稳定运行有赖于企业的经济绩效

德鲁克指出:“这一代”管理阶层的主要使命，就是要先从公司开始，带动组织型社会的机构，为社会与经济、为社区，以及为个人创造绩效。当今社会结构中，企业或机构已经成为三位一体社会结构中的重要组成，管理者必须在组织中运用管理知识，提升运营效率，扩大经营成果，为所在社区发展做贡献，为企业员工提高生活品质做贡献。

每个企业的管理者，既要完成既定的经济成果目标，也要考虑企业的可持续发展的要求。在完成工作目标的基础上，也要使得工作者完成自我的价值实现。德鲁克指出：经理人的首要任务，是引领整个机构达成既定目标。就一个企业来说，它意味着经理人应达成一定的经济绩效。同时，他还必须使工作本身具有生产力、让工作者获得成就感、使个人及整个社会的生活品质因而提升。当今社会的稳定运行与健康发展，依赖的条件之一是，企业有效地为客户提供价值，获得收入，即企业有经济成果。但与此同时，不能损害劳动者本身的身心健康，并要使他们满心欢喜地投入到工作中去，发挥长处，取得报酬，改善自己的生活。人人如此，社会和谐。

2、经营绩效让管理者发挥正确的职能

企业的管理者同时需要跨越时间的维度，在当期的运行周期中，为客户和社会做出贡献，获得生产再循环的报酬和资金。同时也要在为未来的运行周期积累资源。特别是要关注工作者的积极性和主动性，使得他们]能够获得精神和物质上的即期和长期回报，保证劳动力本身的再生产良性循环。

德鲁克指出：经理人首先应视绩效为一种技术管理。这意味着经理人必须为了组织的生存，对社会及经济做出贡献，如生产经济性物品、提供服务，以及为明日累积资本基金。然而，经营绩效更深一层的意义是，经理人应超越组织眼前的使命，超越技术管理：好的经营绩效必须使工作发挥生产力，让工作者获得成就感，生活品质得以提升。更重要的是，好的经营绩效，也指经理人扮演正确的角色，发挥正确的职能。企业的经营绩效，不能仅仅认为是一种管理手段和管理指标，他是满足消费者需求的一个经营活动。管理者要追求好的经营绩效，应该是投入小、产出大，劳动者身心愉悦、自动自发地创造性工作。其管理职能的发挥对社会、企业、个人均做出贡献。

三、企业的“员工原则”

一个企业要想存在下去，必须依靠内生的力量，必须唤醒每一个员工的良知和良心，愿意奉献自己的力量，愿意用心用力用命去做事情。所谓”员工原则”。这是一个企业能否持续维持三者平衡的关键，即“自身发展”“超越对手”和“客户满意”。

1、员工是组织管理的基础

德鲁克先生在其《管理》一书中论述，在20世纪里，社会已演变为功能组织的社会。每一项社会中的重要工作，都要由管理完善的大型组织完成。发达国家中的大部分人们，都受雇为这些组织工作，人们是这些组织的一分子，也在一个实行管理的结构与组织中谋生。

德鲁克发现了个人——组织——社会三位一体的功能社会的结构，其中组织的任务是完成社会交付的使命，即承担社会的某项功能：个人是为组织工作的，在为组织工作结果是获取个人的价值回报。

同时，德鲁克先生认为，在20世纪里，社会已演变为知识性社会。在知识社会中，愈来愈多的人需要在工作中运用知识，也有愈来愈多的工作，需要应征者受过足够多年的正式教育才具备资格。愈来愈多的职业经理人或是专业技术人员，需要为经营结果负责。

在“个人——组织——社会”三位一体的功能社会的结构中，组织承担的社会功能和使命是通过经济绩效和社会责任来表达的，作为组织中的人的贡献，是为组织贡献经济绩效或成果。在知识性社会中，员工的个人知识化成为这个时代的一个特征。

功能型社会和知识性员工社会这两种发展是相互关联的。因为组织社会来临，人们得以从事知识性工作；也因为社会上涌现了大量受过教育的人，大型机构能够运行并获得合适的管理。管理是上述两种发展动力的影响，也是两种动力发展的结果。

我们可以发现，在“个人——组织——社会”三位一体的功能社会的结构中，社会的使命或分工的达成，需要组织完成其使命和承担其功能。而组织的使命是取决于其外在贡献，即向谁做贡献，如何让组织能够有效地为外在做贡献，又取决于组织内部的人，即个人员工通过什么来进行有效的组织，员工原则就是表达组织起来的逻辑基础。

2、组织对社会的贡献来自于组织内部员工个人的成果

管理阶层是为其所属组织服务，而组织又为其所在社会及社区服务，欲维持自主的管理阶层，此组织的宗旨、特性与本质都必须以道德原则为基础。道德原则只有一个，亦即组织的宗旨，乃至于管理权威的基础应为：发挥个人的专长。不论身为个人或社区的一分子，组织都是一个工具，透过组织，人们不仅能有所贡献，亦能获得成就。

亚当・斯密认为，人类间之所以会产生动物所没有的分工合作，是由于人类的利己性。即是说，人类是在为自己打算的前提下，更好地交换买卖而不知不觉地产生了分工，且，人人自利的基础是基于道德的。

德鲁克为一个由个人、组织、社会三者构成的功能社会找到了一个运作的逻辑，这样的逻辑可以使整个社会处于一个真正的和谐状态，个人可以得到真正意义上的价值实现。这就需要功能社会中的组织，其运转的逻辑需要建立在每个人都愿意遵守的道德准则上，这些准则是劳动分工的基础，分工就是要发挥个人的专长，并能够获取个人的价值。个人专长得以发挥，个人专长的成果也就成为对组织的贡献。

四、企业的“合作者原则”

任何一个企业，都必须在产业联系中经营好自己的生态链，与相关利益者和合作者共享短期利益和长期价值。所谓“合作者原则”。任何强大的企业，都必须依托良好的生态谋求长期发展。离开了良好的生态，任何企业都将成为濒危动物。企业对生态环境或社区的影响负有直接的责任和义务。企业对于经营好一个良好的社区或生态链环境，具有不可推卸的责任。企业的权利、义务、责任不能局限在他的生产经营领域，不能局限在经济活动领域。社区和社会人文环境的改善、生活品质的提高越来越依赖工商企业的经济活动能力及其创新能力。

1、成就他人，达成自己

“合作者原则”即与合作者之间结成利益共同体，共创成果，共享利润。合作者可以是产业链中的，也可以是投资人ー一利益相关者，原则也很简单，平等互利，这也是人类社会通行的法则。玛莎百货明白这点，所以玛莎百货为它和供应商之间的关系设定了发展目标，他们成为了利益共同体。供应商和玛莎百货的合作关系越成功，就会越依赖玛莎百货，保护供应商不受到玛莎百货的剥削是公司管理层关切的课题。因此，玛莎百货发展“垫款”制度，一改18世纪英国工业化前剥削上游供应者，使其贫穷而缺乏保障的做法，而是尽力使供应商获得利益，获得保障。玛莎百货也因此获得了长期的发展，即成就他人，达成自己。

2、让专业的人来做其擅长的事

NASA作为一个政府机关，组织了许多独立的组织，包括政府机构、大学、个人及最重要的企业，他们一块共同致力于同一个任务一一美国的太空发展工作,为人类的进步和社会的发展做贡献。在与NASA合作的企业中，有的非常大，有的则相当小，它们都属于团队中的“伙伴”，而不是转包商。

由上面的例子看出，合作则是让专业的人来做其最擅长的事，他遵循组织的最基本原则共创和共享。因此，政府和企业共同合作，一同解决我们遇到的社会问题，共享资源分享利益，共同经营好一个良好的社区或生态链环境。德鲁克说，未来会有越来越多由政府与企业组成的团队共同合作的任务，并视情况决定由谁担任领导角色。这类任务包括环保、节约世界资源、大城市的问题、技术与社会的研究等。

企业在某个经济阶段或自己不擅长的领域可以通过合作获取新的技术和资金，快速进入新的领域和新的市场，与合作者共享“成果”，共同成长。在某个经济阶段，规模小的企业可以通过外部资本或外部技术支撑自己的成长，所以国外投资人通常愿意与已建立市场地位且已经有不错创业表现及管理能力的人士合作。

日本财团的经营模式便是做产业链的组织者，与合作者共创共享，构建一体化的关系体系。徳鲁克《管理的实务》一书中提到日本大型企业供应商以及配销商，都是在一种类似于NASA与其供应商、代理商以及伙伴的关系中工作。某些时候，日本大型企业对其供应商具有完全的拥有权，但更多时候，他们对供应商只有少数拥有权，或根本没有拥有权，供应商仅仅是被整合进“系统”。同样的，日本大型企业也经常倚赖贸易公司，这些贸易公司是独立的，也是被整合的。在这些大型公司的关系间形成了一种产业团体，这个团体可与NASA为了自己所需而发展的关系相提并论。总之,“合作者原则”就是要与合作者一起平等互利，共创共享。

上述这些原则，包括客户原则、成果原则、员工原则和合作者原则，决定了一个企业的存在价值和理由。因此这些原则应该成为企业组织起来的基本原则，成为企业的“组织原则”。离开了这些原则的确立和践行，企业就难以存在下去，就没有存在下去的理由。这是创建一个企业必要的、必不可少的原则。这并不意味着一个企业可以依靠这些原则持续存在下去。企业的持续发展，还需要有其他因素和条件，甚至还需要有机缘。

这些原则的总和为企业的宗旨。企业宗旨就是企业种子，就是企业的DNA。企业生命体的诞生、延续和发展，有赖于企业宗旨的形成。企业系统未来的发展，包括生根、发芽、开花、结果，能够创造出何种意义上非凡的成果，最终取决于这颗种子及其DNA。企业毕竟不是一个生物，不是一个生命体，它的生命是人为赋予的。而这个生命体的特征及其活力，是由企业领导集团在何种意义上愿意接受并践行这些原则决定的。

作为组织原则，任何人都不能违背，否则就会威胁到组织的存在，削弱组织的力量。企业在遇到重大问题的时候，都需要用这些原则来加以鉴别并做出选择。不遵循企业宗旨或组织原则的人，是不合格员工，需要予以纠正或辞退。