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关于管理的过程与结果的讨论，在野蛮生长到计划生长的企业转型期是不能回避的。团队习惯了“粗放” 的管理，也取得了不错的成就。即使出现了“滞长”、“徘徊”的窘境，意识到精进管理的必要，也少有人愿意部分放弃过去的“自由”！其实这种心态不难理解。当问题摆在桌面上的时候，经理们时常走入一个“误区”那就是把“过程”和“结果”对立起来，把问题做成二选一，殊不知“过程”与“结果”的关系是“因果”关系，哪里来的选择障碍？
如果仅仅是管理概念上的二选一，组织追求的当然是“结果”，这也符合结果导向的理念。所谓结果导向就是站在结果的角度去考虑问题，结果是实施一系列行动之后产生的影响，它是客观事实，既可能是达到预期的，也可能是超出预期或甚至与预期相差甚远的。它可能是正面的也可能是负面的。结果往往会被视为过程的总结，在结果导向中，结果完全代表了过程，结果出现后，过程不再有实际的意义。这里讲的结果，应该是一个目标体系，绝非单一指标，如果落入单一指标陷阱，（参考前文《追求单一指标的陷阱》）。在诸如创新领域，偶然性对结果有很大影响的前提下，过程正确，不代表结果可以预期。很多的方法还是不确定的，需要思考的空间更大，需要时间的配置更加灵活，属于认知技能对结果影响甚大的类型。大部分管理者其实对失败结果没有“担当”能力，特别是中高层干部，掌握着资源调配的权利，一旦失败，损失的是老板和股东。这里面既很难以制度来要求，也不好用道德来约束。在大量的人力密集型工作领域，经过严格的工作分析，对工作程序有着严格的要求，只要按照要求去做，普通人都能够胜任工作任务。当智能手机成为标配，车辆成本必备，微信不仅可以发送订单，还能收款，直播从圈粉到带货，一切都可以改变，关键是效率。授权的本质在于：就管理者而言并非限制部属的行动，而是明示限制目标和结果，即执行“结果的规范”。有经验的管理者应该意识到：对“过程”的确认恰恰是授权的要点之一。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。
曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验，擅长公司战略系统诊断及流程再造。
曾出版《战略营销落地中国》和动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。
