避免精益“趋于死亡”：Mark Deluzio、Art Byrne和 Jim Womack的对话播客

作者|LeanLeaper

译者|李兆华老师 肖燕

全文总计1128字，需阅读3分钟，以下为正文：

像丹纳赫（Danaher）、富迪威（Fortive）、赫曼米勒（Herman Miller）、帕克·汉尼芬（Parker Hannifin）和其他许多公司的长期成功都验证了精益思想和实践的力量。但如果是这样，为什么没有更多成功的范例呢？为什么这么多公司要么有意误解精益，要么随着时间的推移未能完全转型成功？

长期致力于精益的资深人士马克·德卢齐奥（Mark Deluzio）最近出版了Flatlined:Why Lean Transformations Fail and What to Do About It》。与他一起，阿特·伯尔尼（Art Byrne）、吉姆·沃麦克（Jim Womack）和主持人汤姆·艾伦菲尔德（Tom Ehrenfeld）就大多数公司的运营与理想的精益状态之间的持续存在的差距进行了广泛的交流。

可以在以下链接下载他们对话的编辑文本。

https://www.lean.org/Search/Documents/599.pdf

他们对话中的一些重点：

Art Byrne(9:00):“精益不是一项降低成本的项目而是一种战略，是着眼于企业文化的一种思维模式”

Jim Womack(11:56):“有太多的人去商学院学习如何进行功能分析，并听迈克尔·波特（Michael Porter）讲述如何通过避免竞争来保持竞争力，所以我们头脑出现了混淆……但并不是所有人都迷失了。我认为目前面临的挑战是思考我们未来可能会有哪些选择。”

Mark Deluzio(20:00):“这不是一项降低成本的项目。但是，如果你把其他的都做对了，成本就会自动下降，成本只是副产品，问题是人们狂热地只关注成本，这是错误的。因为你必须推动成本的驱动因素，才能得到你想要的成本。这是关于盈利增长，而不是降低成本。”

Art Byrne(24:50):“我认为任何公司——以及任何CEO——首先需要做的一件事就是定义对你而言什么是卓越运营？它不是一堆关键绩效指标KPI的测量，不是毛利率增加三个百分点之类的事情，也不是其它一些愚蠢的事情。这就是我所说的「驱动因素」，如果你在未来5年或10年内做这些驱动因素的事情，你将拥有一个完全不同的公司。”

“延伸目标代表了丰田对人性尊重的原则。因为有了延伸目标，你真正要说的是，“我相信，如果给员工设定正确的目标，并帮助他们学习如何实现这些目标，他们就能做出非凡的成绩，”而不像大多数人说的，“我无法给员工设定这些延伸目标，我会失去他们的，他们会离职，他们会觉得不可能完成这些目标。"

Mark DeLuzio(31:43):“如果你想做出改变，我真的相信你必须挑战员工。你不能害怕会得罪一些人而又想要尊重别人。人们之所以会被冒犯，因为你是在责备他们。”

Jim Womack (37:35)：“现场管理者本身必须真正理解他们的流程，并且必须与他们的上级讨论如何改善流程。这不是一个有关于希望的计划，我们这里不讨论希望，我们讨论的是你打算做什么？我们开创了新领域并培养了整整一代对自己的流程一无所知的经理。”

Mark Deluzio(40:00):“ Yoshiki Iwata - 岩田佳树告诉我六西格玛（百万分之三点四）'不好’，你为什么接受3.4？“你为什么不考虑零？”3.4不好。如果以飞机为例算算，航空公司以六西格玛的品质飞行，每三天就会有一次坠机。"

Art Byrne(47:25):“我认为精益是一种基于缩短交付时间的增长、竞争战略，因为它真正做的是每次消除浪费，就缩短了做任何事情所需要的交付时间。”

优秀都是被逼出来的！

一家小米供应商被华为选中，华为管理者到这家企业现场观察，说：“你们现场一点精益管理等痕迹都没有。”因而质疑这家企业的管理能力，后来这家企业怎么办了呢？

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文章编辑：Blean