刚毕业的学生想问一句，多品种小批量产线改善的切入点在哪里？ 流程程序分析、双手平衡分析等等……只能针对单一产品，在产线产品高频率切换的情况下，这种方法意味着海量的工作量。 是不是可以考虑成组技术布置？先按照产品工艺相似性，确定成组技术布置方案，尽可能的在确定工站的前提下，保证产线柔性。 我找不到改善的切入点，请指教。根据不同的工艺流程，体积，重量等按abc分类法分好类。然后a类重点关注，建立专线，什么动作优化一个流全用上;b类主要关注换线时间;c类爱咋咋地。十分感谢ayang的思考。他建议切入点应该是先对所有产品进行分类，抓大放小。就是问题提出者所说的“成组技术（Group Technology）”。任何事物的分析是否都应该遵循这样的规律呢？多品种，少批量，个人感觉，首先肯定要先按照流程分大类，大类里面小的不同点，进行多能工的培训，设备方面考量通用性的治具，这样一个大类内部换线时间几乎没有。其次，大类大类之间考虑快速换线。最后，订单稳定的话，可以建立安全库存，进行均衡生产，提高熟练度。十分感谢A-张远的思考。前半部分的关于成组技术的思考和ayang英雄所见略同。之后又提出了通过多能工来减少同类之间的切换，强调用SMED来进行大类之间的切换这样方式。我认为多品种小批量首先的切入点应该考虑降低品种数量上边，始终规模化生产的优势是无可比拟的，可以通过分析每种产品的产量、产值、利润占比适当调整产品结构；其二，如果市场本身变化大，需求种类多，就要适当考虑产品模块化，美的就推过这种模式，各种型号的产品通过几种中间件的组合实现，使到中间件规模化，成本会明显降下来，效率也会明显提升；其三，假若没有技术能力做到模块化，想通过改善来压缩型号间生产的切换造成的浪费，就需要根据企业性质、产品类型来定，一般可以先分析订单结构，如果某些订单比较稳定，可以设专线生产，零碎的订单核心改善点是模具夹具的快速转换，物料按单元配送，还有是多能工培训……具体情况具体分析，总有办法解决！抛砖引玉，说得不对多交流。十分感谢玉灶的思考。他的思考和上面两位的思考的首要点是不同的。由于顾问师的角色，他站在公司整体的层面去首先与客户协商，减少品类。不过六号提醒，这样的做法是和企业在供应链中的地位相关性相当大的，如果现在不强，这样的协商几乎等去去放弃订单，但是可以通过先改变自己，变强大，再来协商这个事情。首先从公司的技术复杂程度上下手，降低产品的复杂程度，个人认为大量生产在质量、效率、成本方面都有很大的优势，降低生产技术的复杂性上主要通过少品化和模块化，如果都不行的话就从降低换产频次下手专线专产，再者就是减少换产时间推行smed快速换产，从设备换产，人员换产，物料换产多个方面入手，生产不离人机料法环信。从生产线的布置角度来说的话有:工艺专业化布置，产品专业化布置，混合布置。产品专业化布置物流路径明晰，生产快速，交货期短。因为针对一个具体的产品或一类具体的产品遇到多品种小批量就会出现换产时的损失和浪费，我觉的应对形式可以是对不同品种进行工艺分析对产品中相同的工艺进行产品专业化布置，对产品中不同的工艺或差异较大的工艺可以采用柔性设备或工艺专业化布置 这样可以是一条生产线的效率高些 采用柔性设备消化掉产品工艺不同导致的差异。十分感谢海格力斯的思考。他也是从产品设计的源头出发去思考这个问题，然后再针对“优化”后的产品品类，做出生产现场的调整。1.标准文件缺失，SOP粗糙，检验标准不清楚：见过sop一句话，需要员工协同作业3分钟的，该企业已导入IE10年，且有过专业老师指导；2.工夹治具短缺：来不及制作，不值得制作，坏了修理不及时等原因；3.员工熟练度差异太大：员工熟练度还没有提升，订单已经做完；4.物料配备不易：备料非常可能不足，一旦有品质问题就要停线；5.快速换线不易：一名线长管理2-3个产品时，两个产品间切换频繁时，就会出现管理缺失；切入点应该是：保证作业手法的准确，物料的及时，从而达到生产流程的流畅。十分感谢大蔺的思考。太棒了，又是一个完全不同角度的思考方式！一个问题又带出了其他更加细化，更加基础的问题。作业标准化在频繁的切换中如何保证？物料的及时性怎么保证？……是否需要建立一些机制解决掉这些基础问题，再来看现在的问题？大家的思考中充斥着最最经典的工业工程ECRS（取消，合并，重排，简化）思想。比如在设计源头争取取消某些品类，降低生产系统难度；比如将相似产品进行合并，简化；比如将工艺流程进行重排。这些方法都不经意间渗入了我们的思维，让我们能够从系统层面思考。以上是我们精选的，从不同角度的思考回答，还有一些思考因为观点重合、或者语言零散难以总结归纳，所以没有写入，请大家见谅，也感谢大家的参与，让道理越辩论越明了。另外，让我兴奋的是，我们能一直保持从不同角度思考问题，而不是千篇一律。相信读了这篇文章的你，可以从这些不同的角度，总结思考出属于自己的答案。
