原创干货 | 学会这6招，员工职业发展体系落地不再难！
员工职业发展体系的建设是一个系统工程，一般可以分为以下5个关键步骤：
上回我们分享了前4个关键步骤的操作方法及案例（点击“5个关键步骤搞定员工职业发展体系建设”即可查看），这回继续分解第5个步骤--管理机制及配套体系的搭建，而这也是决定员工职业发展体系能否有效落地和发挥价值的关键步骤。
管理机制及配套体系主要包括：
员工职业发展体系建设是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项涉及到培训、绩效、薪酬体系设计的系统工程，关系到每一位管理者及员工的切身利益。而一个管理变革和系统工程的推进和实施必然需要投入资源、产生成本，也会面临一定的困难、挑战，甚至风险。
如果失去高层领导及各级管理者的支持和推动，项目推进实施的难度会非常大。因此必须想法设法取得高层领导及各级管理者的认可与支持，促使他们积极投身于这一体系的倡导与推动。
那么如何去争取管理支持呢？一句话，抓住他们的诉求与“痛点”，清晰阐述这一体系对他们的价值点与利益点，帮助他们解决实际问题。例如：
对高层领导来说，我如何推动企业战略落地，如何实现我的“情怀”，如何在激烈市场竞争中存活和发展，如何达成业务目标…这些或许就是他们考虑的问题：组织、战略、人才。而员工职业发展体系正是盘活人才资源，强化组织能力，打造组织竞争优势，推动战略目标达成的重要人才策略；同时，员工职业发展体系的设计还可以将企业对员工价值观、行为、绩效产出的期望融入其中，成为推动员工价值观念、思维方式和行为方式转变的“导向器”，营造一个进取、创新的组织文化氛围。
对各级管理者而言，我如何调动下属的工作积极性、如何有效激励和保留我的核心人才、如何去激发员工潜能、带好队伍、达成我的部门业绩指标…这些问题是他们考虑的重点。而员工职业发展体系可以通过拓宽员工职业发展通道、设计能力标准、给予相应激励回报，不断牵引员工自我提升，有效激励和保留人才队伍，从而推动部门业务目标有效达成，是他们进行团队管理的利器。
简而言之，可以通过深度访谈和日常的沟通交流等方式不断挖掘他们的“业务痛点”和“管理痛点”，并在合适的时机不断“灌输”这一体系对满足他们诉求、解决他们痛点的有效性和价值，不断引导，并赢得他们对这一体系的价值认可，直至获得管理支持与推动。
2、机制建设和职能分工
员工职业发展体系的建设与运营，是一项涉及范围广、工作量大的工作，需要建立相应的组织机构或配备承担相应职能的人员，才能顺利推进和实施。这些职能主要包括：
员工职业发展体系的整体规划及实施推进；
员工职业发展体系方针政策及相关制度规则的制定与完善；
任职资格标准的开发与完善；
考核测试题库的开发与更新；
员工任职资格认证评审工作的组织及实施；
认证结果的申诉受理及调查处理；
员工职业发展档案的管理与维护；
员工职业发展体系的宣传、推动及有关培训。
一般来说，主要有体系管理者、体系运营者、专家委员会等角色，共同负责员工职业发展体系的建立、实施和优化。以华为技术任职资格管理体系组织机构为例，华为设置了任职资格管理处（部）、总体技术管理体系建设组、技术任职资格评审分会等机构，并有相应的职能分工。
在员工职业发展体系的设计和落地过程中，任职资格认证是非常关键非常重要的一个环节，在很大程度上决定着员工是否认可这个体系。因此，认证必须按照客观公正及简洁高效的原则，从申请人的实际工作表现出发，全面、科学、客观的评估员工任职资格，严格按照标准确定认证结果，保证认证质量；同时，充分考虑申请人及部门的实际情况，确保认证简洁高效，有序可行。要做到以上这几点，就必须对认证流程、评价内容、认证方式作充分的考虑，进行科学合理的设计。
1、认证流程设计
认证流程一般可以分为以下几个节点：个人申请（自评）/部门推荐、基本条件审核、知识考试/技能测试/素质测评、行为评议/能力评审、认证结果输出反馈（申诉处理）、颁证、结果应用等。这里要注意的是，基于管理成本考虑和简洁高效原则，不同级别的认证评审流程可以存在差异，并非越复杂越好，比如对助理级人员采用案例分析、能力举证、专业答辩等评审形式就显得不是那么必要了。
2、认证题库开发
从认证流程可以看到，知识考试/技能测试/素质测评/能力评审这些节点可能都需要有配套题库的支持，如理论知识题库、技能测试题库、素质测评题库、案例分析题库等等。而这些题库就需要整合内外部的专家资源，根据任职资格标准中对知识技能、能力素质的要求进行定制化开发。而在开发题库时，不同级别的要求需要有一定的区分度，可以从广度、深度、难度、熟练程度等方面进行差异化区分。
为了更好地支持员工发展，企业需要制定与之相关的政策制度，如晋升晋级政策、转岗调配政策等。在政策设计中，需要明确与任职资格标准的承接关系，是“评聘一体化”还是“评聘分开”抑或是不同级别有不同的操作方式。另外，还需要合理设计晋升程序、转岗程序。
以下是某公司的转岗流程设计，这里要注意的是，要通过流程设计妥善处理申请人、申请人所在部门及接收部门的关系。
职位晋升、薪酬增长是员工对自身职业发展感知最明显的体现。因此，设计员工职业发展体系，在建立晋升通道的同时，还需要建立与之相应的薪酬体系，使员工在能力提升、创造更大价值的基础上获得相应的外部认可和激励回报。而薪酬体系的设计，实际就是解决员工激励的问题。
由于企业发展阶段、发展战略、业务模式、管理水平、地理位置、市场环境等因素都存在一定的差异，因此在设计薪酬体系的时候，需要考虑多方面的因素，确保内部公平和外部公平。
在员工职业发展的过程中，薪酬既是一种认可和激励手段，也是一种保留措施。在设计薪酬体系时，需要考虑以下几个问题：
1、薪酬策略及薪酬水平
这里解决的是“给谁”和“给多少”的问题。解决这个问题，就需要对企业的业务战略、付薪能力以及人才市场稀缺性进行分析，结合岗位的战略贡献度、能力要求等情况，采用美世、海氏、翰威特等职位评估方法对所有序列的岗位进行价值评估，确定岗位相对价值。
对核心岗位的核心人才（即战略贡献度高、市场价值高的人才）可以采取领先型的薪酬策略，进行倾斜投入，最大限度激励和保留该类人才；而对其他岗位的人员则视情况采用不同的薪酬策略（跟随型/滞后型）。
这里还要注意的一点就是公平性的问题，尤其是内部公平性，这对员工的心理感受和刺激作用会更加强烈，需要谨慎考虑。
2、付薪模式及薪酬结构
这里解决的是“怎么给”的问题。一般来说，薪酬管理主要有三种付薪模式（3P理论）：基于岗位的薪酬模式（Pay for Position）、基于能力的薪酬模式（Pay for Person）、基于绩效的薪酬模式（Pay for Performance）。而这里就需要结合岗位工作模式和价值产出模式来确定付薪模式和薪酬结构。岗位工资、能力工资、绩效工资的占比如何界定，能力工资中不同职级薪酬差异系数和宽带薪酬标准如何确定，需要结合不同岗位类型、不同层级人员特点及其价值创造方式进行差异化分析和分层分类管理。
薪酬参考体系如下所示：
根据任职资格标准中的要求，做好培训规划，明确各个级别的培训内容，绘制学习地图，配置学习资源，为员工能力提升、晋级发展或胜任新岗位要求提供相应的支持，帮助员工尽快掌握当前级别或更高级别所应当具备的知识和能力。这些支持包括提供基于胜任力的培训课程（课堂培训、在线学习等）、OJT（在岗培训）、书籍资源推荐、上级辅导与反馈、导师传授、个人发展建议及发展计划制定等。
腾讯依托员工职业发展体系建立了全方位的培养体系，主要包括入司培训、在职培训、领导力发展等学习项目，持续加速员工成长。
员工职业发展体系的建立和实施是一项系统工程，必须要有系统的思考与规划，不可能一蹴而就。同时，一项管理变革的推行必然需要一个不断被接受被认可的过程，因此不能操之过急。员工职业发展体系建设，必须根据企业的实际情况（如企业规模、发展阶段、面临问题、资源条件等），选择合适的时机以合理的方式循序渐进地推行。
如果本企业不具备全面推进的条件，可以先以试点运行的方式推进，一方面可以控制成本投入、把控风险，另一方面也可以在实践中不断验证方案的可行性及认可度，通过广泛收集员工意见，凝聚共识，获取员工的支持与认可，积累内部经验，为后续推进奠定良好的基础。
此外，由于市场环境是不断变化的，对人才的能力素质要求也在不断发生变化，因此在员工职业发展体系的运行实践中，需要不断检讨和回顾，对体系进行不断优化完善，适时调整，提高体系的适用性和有效性。
管理机制及配套体系的支持是员工职业发展体系的重要组成部分，是决定员工职业发展体系有效落地和实施的重要保障。员工职业发展体系必须有机融入全面人力资源管理体系，打造一体化综合解决方案，才能保障落地效果，最大限度地发挥体系的应有价值。