内容来源：2019年9月6日，华为前CHRO高级顾问，高级人力资源专家Bradley W. Hall博士在由中国领先的人力资源媒体公司HRoot重磅打造的中国领袖级人力资源年度峰会--“2019 HRoot中国人力资本论坛”上分享了以“数字化时代OD如何推进组织变革？”为主题的演讲，HRoot作为主办方，经演讲者审阅授权后发布。
阅前请思考以下问题：
OD如何推进组织变革？
以下正文，enjoy~
很高兴今天能够来到这里，见到各位新老朋友们。我过去30年都在做组织发展 （Organization Development，简称OD） 相关工作，从读书阶段到后来的职业生涯，全都是围绕OD的，所以今天想为大家介绍：什么是OD？今天的演讲我会说一说OD这个职业、这个岗位都做些什么？以及他们能赚多少钱，等等；之后会谈到在中国，OD如今面对的挑战。先做一个自我介绍。2010年时，任正非先生决定在华为设立人力资源部门，他任用他所重视的人才担任HR部门的总裁，这个人要带领人力资源团队，但他并不知道具体要怎么做，所以他给我打电话，让我去做他的顾问，我帮他制定了一个完整的人力资源架构。过去九年，我一直在做这样的工作，最近才刚从华为离职。这是我个人的经历。大概在2004年左右，当时我在IBM总部半导体部门，是做OD的工作，主要负责人力资源战略相关事务。人力资源部门是做执行层面工作，我当时是聚焦业务，做战略设计。有一天，我接到一个电话，对方说：“我是Steve Ward的执行助理，Steve今天两点钟想和你开个会。”Steve Ward当时是IBM个人电脑部门的总裁，我不知道他怎么会想要见我，我去到他的办公室。在进他办公室之前，我被要求签一系列保密文件。见到Steve之后，Steve说，我们决定把IBM的个人电脑部门卖给一家中国公司——联想，我会担任新公司的CEO，我想让你帮我设计这个新组织的架构，设计这家新公司的全球文化。我就问Steve：“我是不是负责这个新公司的OD工作？”我开始了：“Steve，如果这个公司在四月份做好交接之后，你觉得怎样算是成功呢？”20分钟后，我把我们都认可的衡量成功的因素写在了白板上：股东满意、客户满意、员工满意。我又说：“接下来继续想出能实现这三大方面的4-6个关键成功因素。”我接着问他：“这4-6个关键因素你能采取哪些措施保证它们的成功呢？”第二天，我们继续讨论，然后Steve又说:“明天你再来!”这就是OD工作的价值。怎样开展这样的对话？秘诀是这样的：在我的脑海中会有一个模型，每一次，我进行一个咨询项目的时候，我都会和高管聊，问他们是怎么想的。我问Steve：“当这个交易完成后，你觉得成功是什么样的？什么叫圆满结束？为了实现这样的结果，需要涉及到哪些关键成功因素？”刚刚所说的成功因素都是“滞后的”，也是最重要的因素；接下来，我请他说出对于成功来说“必要而充分的”4-6个关键成功因素，设立好之后，为每一个因素创造成功途径，这些是“超前的”因素。如果所有“超前的”因素都实现了。那他一定会实现“滞后的”因素。最后，我请他制定一些“必要而充分的”项目去实现“超前的”因素。如果这些项目都成功完成，他是否有90%的把握能够完全实现每一个“超前的”因素？这就是教练的意义，一步步的抽丝剥茧。大家可能都知道橄榄球运动，我非常喜欢这项运动。大概是大学刚毕业的时候，当时我是在一家咨询公司工作，有一次，我和另外几个年轻同事一起参加一个会议，会议过程中，公司合伙人进来了，说：“我刚刚把一个项目卖给了绿湾包装工队（Green Bay Packers，一支职业美式橄榄球球队），并说好了我们将帮助他们重建他们的‘王朝’”，王朝就是指他们每年都能在超级碗中获奖。绿湾包装工队在60年代的时候战绩辉煌，但后来逐渐走下坡路了。合伙人说：“项目已经定下来了，但是我现在要赶飞机，你们几个来想一下项目要怎么展开，然后告诉我。”说完他就离开了。作为三个年轻的顾问，我们不知道该做什么。讨论到最后，一个人说:“我们不知道该怎么办。但是有人知道。谁知道呢？如果我们采访职业体育王朝的教练、运动员和老板呢？我们也可以和体育记者、行业相关人员交谈。”这就是我们所做的。再回到这个模型上看，在每次访谈中，我们都会问，“体育王朝的关键成功因素是什么?”这些访谈数据就像拼图一样。我了解到，如果我们从不同观点的人那里得到足够多的拼图碎片，我们很快就能看到整个拼图。我们为体育王朝设计了一套关键成功因素，掌握了球队离成功的距离，要采取哪些措施去实现成功。后来，通过这一套的措施，绿湾包装工队再次登上王朝宝座，1992年在超级碗中获胜，捍卫了他们的王朝。当你清楚OD的职责后，你就能知道如何改善自身技能，发展职业。我最开始是第三方公司的顾问，顾问是非常擅长诊断问题的，然后把得到的数据放到一个美观的幻灯片里，但是客户会说：“你们把资料给我们就可以了，我们自己进行落地。”我心里是知道他们自己落不了地的，后来我就不想再去做顾问了，我想要进入公司内部做事，帮助公司从头到尾的完成他们的变革之旅。最近我跟麦肯锡的几大高管进行了访谈，他们也都同意我的这个想法，他们也想帮助公司继续进行落地化操作，但是公司不同意，因为费用太高了，所以公司需要OD这一职位。说一说IBM，IBM在全球有大概4,500位人力资源专业人士，其中有30位是做OD的，所以他们就像是一支特种部队，专门解决各种复杂难题。IBM的人力资源高管都非常聪明，很多都拥有名校的人力资源硕士学位，他们每天都在做HR相关的工作，但是他们也不知道如何处理一些复杂的难题，或者说，即使他们知道该做什么，他们也没有时间去解决这些问题。例如，如何将联想和IBM个人电脑部门整合成一个强大的全球化公司？新的组织机构是什么？谁将担任高级管理职务？执行团队将如何运作？新的企业文化是什么？这些都让HR做的话，肯定是做不完的，必须要有人或者团队专门负责这些事情才行，所以他们打电话给我，向我的团队寻求帮助。谈到OD，大家会想到领导力、战略、战略执行等，在战略这块，OD作为辅助，帮助高管团队进行高质量的战略策划，我们是方法论的专家，不直接做战略规划，下图左侧是华为的战略模型，也是IBM的战略模型，OD岗位人员首先要辅助做战略规划，右侧就是一些具体执行，像组织再造、流程再造、高绩效文化等。博士毕业四年之后，我去了AT&T，当时年薪是17.5万美元，考虑到通货膨胀，放在2019年，大概是30.2万美元；博士毕业十年后，我的工资是每年22万美元，相当于32.7万美元；2006年，我的年薪是35万美元，相当于现在的44万美元。我是OD方面的专业人士，我更愿意把自己看成是急诊室医生，而外部的顾问更像是专科医生。做OD的时候，你需要处理各种各样的难题，就像是组织中的全科医生一样。在中国，OD面临哪些挑战呢？我们知道，现在每个行业都面临科技的挑战，科技公司是以人才获得竞争优势。我们知道要通过人才创造竞争优势，这就意味着公司首先要获得优秀人才，然后充分使用这些人力资源，激励这些人才。一家企业的战略需要符合市场情况，当市场情况发生变化时，战略也要随之而变。当人才市场发生变化时，公司的HR战略要如何调整呢？如果环境变了，劳动力市场变了，人们想要的东西变了，那么管理方法也需要随之而变。我过去几年的工作主要负责应对这样的变化，我们当时与美国的一些高校进行各种合作，了解各种激励模型、对激励的研究，在工作价值观方面，观察80后、90后的想法，我们看到他们的价值观有下面这样的排序：这些是千禧一代最看重的几方面。我们问了自己一个问题：在中国，老一辈职场人士的工作价值观与千禧一代有很大差异，因为老一辈的成长环境比较艰苦，所以他们非常努力，千禧一代有什么不一样的地方吗？我们看了各种与80、90后工作价值观相关的研究报告，得到这样的结论，下图上方是西方的一些结论，我们想知道在中国员工是不是同样如此，我们拟出一些问题问了华为的十万员工，这是规模很大的一次调研。我们可以在HR数据库中进行各种匹配，比如，按照年龄、国籍或不同岗位，了解不同类型员工工作价值观是否相同，其中我们得出的最重要的一个结论是：中国千禧一代工作价值观越来越接近西方，老一辈中国员工与西方员工工作价值观相差很大，但是年轻一代越来越趋同了，我们也不再强迫员工做事。在华为，我会把我的团队成员聚集在一起，询问他们的想法或者建议，他们都会看着我说：“你是专家，你直接告诉我们就可以了。”我说：“不，我不会直接告诉你的，你需要自己去思考。”这是新的领导方式，不要直接告诉别人怎么做，因为大家的工作价值观已经发生了变化；我们在调查中提出的第二个问题是“员工现在是否还是一样的忠诚？”我们发现，过去这些年，员工的忠诚度并没有发生太多的变化，在公司工作超过13个月的员工占63%，千禧一代这一数字达到59%左右，所以是差不多的，不管是中国还是西方，千禧一代的忠诚度也都是较为接近的。再说一说工作生活平衡，这也是大家比较关注的话题。如果按照竞争优势来看的话，日本和德国是质量，质量在他们的文化中根深蒂固；美国的优势在于领导力和创新；中国在于勤奋工作，中国人工作都非常勤奋。一百年前，中国人去美国的时候根本不带钱，第一代人在那开一家小店，他们的孩子就有钱在当地上大学。在东南亚，很多的业务都是由中国人、当地的华侨主导的，他们工作很努力，我们得出关于工作生活平衡的一些结果：73%的人选择工作生活平衡而不是更高的薪水；82%的人更倾向于工作生活平衡而不是更高的职位。但是有一点很有意思，像华为、谷歌、高盛、阿里巴巴等公司，员工工作时间很长，但是大家都愿意去，为什么？我觉得可能高绩效员工相比绩效一般的员工没有太在意工作时间。在华为，你入职之前，要签一份文件，同意没有假期；公司要求你去哪，你就要去；在华为，你不可以在家工作，必须每天打卡……没有员工喜欢这些吧？但是华为支付的报酬很高，还会为员工提供很多其他的福利，所以人们愿意去。所以在看调查数据和结果时，应该谨慎一些，想一想事实是否真的如此，谷歌也没有这样的工作生活平衡的概念，但是大家还是愿意去。另外，职业发展也是很重要的，千禧一代担心他们的职业技能会很快过时，这是第三重要的因素。千禧一代最大的担忧就是他们所处的岗位成长机会有限。在华为，我负责HR的能力培养，我就像他们的老师一样，负责4,000多人技能的培养。在华为，每个层级上，你都可以知道你的岗位需求是什么，你的下一级岗位需求是什么，你需要在哪些方面进行提升才能升到下一级。华为的HR主要分为三大类：业务伙伴、专家中心和共享服务中心，每一大类都有不同的层级。我刚说了几点：千禧一代是忠诚的员工；千禧一代说自己想要工作生活平衡，但有的时候，他们的行为并非如此；千禧一代都非常渴求职业发展。再说下一个话题，这是千禧一代之后的一代，也就是00后——“我”时代。当iPhone在2007年推出的时候，我们看到一些变化：十几岁的小孩不那么愿意出去与朋友玩了，也更容易感到孤独。有一个调研，里面包含1,000个问题，研究人员发现，所有与屏幕活动相关的活动都会降低人们的幸福感。所以80、90后还是与老一辈有更多相似之处，但是00后与他们有很大的不同。在了解了80、90、00后的工作价值观之后，我们要怎样去激励他们？怎样提高他们的工作积极性呢？第一点就在于我们需要建立一个激励模型，这是我找到的最好的激励模型，是由哈佛商学院院长Nohira打造的，他说这是你判断员工积极性的一个方式，你可以借此了解员工各方面的情况，其中包括四个方面：你可以从这四个方面与管理者分析组织的优势、劣势以及需要采取的行动等，也可以一年举行两次会议回顾一下你的模型与工作满意度模型之间的差异，因为有的时候人们在意的并不是工作的环境、工资的高低等，通过上面这四大方面你可以建立自己的模型去真正改善员工工作积极性问题。然后是提高一线管理者的领导力。有这样一句话：人们不会离开公司，人们会离开管理者。我们不妨问一下自己：领导力是否能够真的得到提升？比如说，你的经理去参加一个两天的领导力培训，回来之后突然就变成一个更好的经理吗？不会。那这个培训课有什么用呢？如果他们的行为没有变，那这个培训就没有任何作用。我们要怎么提升一线管理者的领导力呢？麦肯锡中国的总裁最近同我谈到，他们最大的一个难题就是看到中国很多公司的创始人仍是公司的领导人，他们会自己做决定，然后强迫下属做事，但是这种工作模式逐渐不被员工接受，你是没办法改变领导人的，那你要怎样提升管理者呢？在我看来，一个好的领导者要能够出色执行，出色的管理人力资源。应该是由管理者自己去做绩效评估与在职培训等。我们认为业务管理者要想成功就需要进行出色的人力资源管理。比如，我们总会与HR说，我们应该这样做绩效评估，你去与业务经理沟通，让他们改进。但是其实不应该这样，我们应该直接与业务经理对话。要告诉他们到底要做什么，直接与业务经理沟通，不要谈理论，直接说要怎么做。定好了做法，与业务经理沟通之后，HR们就可以把它们汇总起来，逐条与业务人士核对，不对的地方可以讨论。我非常喜欢与人探讨，因为激烈的探讨才有学习的地方，才是真正的交流，探讨过后，他们才会主动地接受这样的流程、方法，他们会觉得自己有参与进去，然后再把这套方法执行下去。这是管理者与人力资源业务伙伴要做的事，直接去找经理，给他们一个草稿，让他们帮你调整草稿，HR把这些修改意见整合后，再去与业务人员探讨，这样就可以更好的落地实行，催化行为的改变。HR不是跟他们说他们需要做什么，而是与他们一起合作，让他们有参与感，愿意和你一起进行组织的调整。以上就是，华为前CHRO高级顾问，高级人力资源专家Bradley W. Hall博士在“2019 HRoot中国人力资本论坛”上的分享。
