作者：彼得·德鲁克
译者：慈玉鹏
来源：HR转型突破（ID：HRBP-007）
现在，我们拥有越来越多与别人沟通交流的手段，而这些对于在第一次世界大战时期就开始从事组织沟通问题研究的人而言是难以想象的。如今，关于组织中的沟通（即管理沟通）已经成为各类机构——商业企业、军队、公共行政管理机构、医院、大学和研究机构的学者与实际工作人员所关心的中心问题，其中，改进大型机构中的沟通更是心理学家、人际关系专家、管理者和管理学者专注研究的问题。然而，何谓沟通呢？沟通问题已被证明犹如独角兽般难以捉摸。噪音水平上升得如此之快，以至于没人能真正倾听其他人关于沟通问题的喋喋不休。显然，沟通越来越少。机构内部各部门之间、社会不同团体之间的沟通鸿沟正在逐步加深，甚至有可能恶化为相互误解。与此同时，信息爆炸悄然而至。每位专业人员、管理者（事实上包括除聋哑人之外的每个人）突然能够轻易获得海量数据。所有人都感到自己非常像被单独留在糖果店里的小孩——吃撑了。但如何才能够使海量数据转化为有效信息和真知灼见呢？我们得到了许多答案。但迄今为止可以确定的是，没人真正有答案。大量信息改变了沟通难题的症结所在，使其变得更急迫，同时也更难处理。主要通过不断地试错，我们已经学到沟通的4个基本原理：沟通是感知；
沟通是期望；
沟通是要求；
沟通与信息完全不同，但信息是有效沟通的前提。
禅宗佛教徒、伊斯兰教的神秘主义者、犹太教的法典学家都曾经提出这样一个古老的问题：“如果森林中有棵树倒了，周围没人听见，那么森林中有声音吗？”我们现在知道，正确答案是“没有”，但有声波。除非有人感觉到声波，否则就没有声音。声音是由感知创造的。声音就是沟通。这似乎是老生常谈；毕竟古代的神秘主义者已经知道这一点，因为他们也时常回答除非有人能听到，否则就没有声音。然而，这种老生常谈却具有非常深刻的启示意义。发出信息之人（所谓沟通者）并不进行沟通。他只管发布信息。除非有人听到了，否则就不存在沟通，有的只是噪音。无论发送信息者讲话、写作还是唱歌，这些行为都不是沟通。实际上，他不能沟通，只能使接收者（倒不如说是有感知能力的人）的感知成为可能或不可能。这意味着，第一，个人总能感知到一种整体情境，但不能感知到单独的细节。细节是整体情境的构成部分。“无声的语言”是手势、语调、环境，以及文化和社会符号共同构成的整体，不能与有声语言分离。事实上，缺少了这些无声语言，有声语言就会失去意义，无法实现沟通。不仅如此，同一句话，例如“我喜欢见到你”，说者无意听者有心，不同的听众可能产生完全不同的理解，声音是热情的还是冰冷的，表示钟爱还是拒绝，取决于其与无声语言如语调或时机的配合。更重要的是，话语如果脱离了整体语境、时机和无声语言等，其本身是没有任何意义的。仅靠话语本身不可能实现沟通，因为其不能被理解，实际上也不能被听到。套用人际关系学派的一个谚语：“单个词不能实现沟通，整个人才行。”3）但我们也知道，一个人只能感知到他能感知的事物。就像人的耳朵不能听到超出一定频率的声音，人的所有感官都不能感受到超出自身感知范围的事物。当然，也有可能在听觉上听得见，或视觉上看得见，但却不能理解。另外，刺激不能成为沟通。在柏拉图（Plato）的修辞学著作《斐德罗篇》（Phaedo）（当时最早的有关修辞学的论著）中，他引用了苏格拉底（Socrates）的话：人们必须使用通过对方的经验能够理解的语言来进行沟通，即使用木工了解的语言同木工讲话，使用医生了解的术语同医生交流，依此类推。人们只能用接收者的语言或术语来进行沟通，才可能达到沟通的目的。并且，其中的术语必须基于经验，试图向人们解释术语是什么并没什么效果，如果所用的术语并非基于听者本人的经验，这些术语就超出了接收者的感知能力，他们也就不能够接受和理解这些术语。无论使用什么媒介进行沟通，首要的问题是“沟通是否在接收者的感知范围内？他能接受吗？”人们很少认识到在沟通过程中可能还存在其他方面的东西。有些事情，对我们来说是如此显而易见，从感情经验来说是确实如此，但却存在同我们所看到的可能完全不同的另一面——“背面”或者“侧面”，因而可能导致完全不同的感知和理解。在著名的盲人摸象的故事里，几个盲人碰到了一种新奇的动物，每一个盲人都摸到了同一头大象的不同部位——象腿、象鼻子和象肚子，得出了完全不同的结论并坚持自己的结论，这实际上就是由于各人的条件不同所导致的。如果他们不了解这一点，如果摸象肚子的那个盲人不亲自去摸一摸象腿，他们就不可能进行沟通。换言之，如果不首先了解接收者——即真正的沟通者能够看到什么以及为什么会看到这些，我们就不可能进行沟通。一般而言，个人感知到的是自己期望感知的事物，看到的主要是自己期望看到的事物，并且听到的也主要是自己期望听到的事物。出乎意料的事物往往被贬为不重要的事物，多数企业或政府部门中的沟通研究者认为确实如此。真正重要的是，意料之外的事通常完全没有被接收到，其既非未被看到亦非未被听到——而是被有意忽视，或者是被误解了，即被误认为是期望看到的事物或期望听到的事物。人类思想倾向于将观感和刺激纳入期望的框架之中。人类强烈抵制任何使其“改变思想”的企图，即感知那些自己不期望感知的事物，或不去感知那些自己期望感知的事物。当然，可能需要注意的是，感知到的事物有可能与个人期望相反。这首先需要个人理解自己期望感知的事物，然后要求有一个明确无误的信号——“错误”，对自己的惯性思维当头棒喝。思想经由微小的、渐进的步骤，逐渐认识到其感知到的事物并非自己期望感知的事物，这种“渐进的”改变方式是行不通的，反而会强化原来的期望，并将使接收者更加确信感知到的就是期望感知的事物。因此，在我们成功沟通之前，我们必须知道接收者期望看到或听到什么。只有这样，我们才能知道沟通能否利用他的期望（接收者预期的是什么）或是否需要对其进行“当头棒喝”，因为这种“唤醒”能打破接收者的期望并强迫他认识到意料之外的情况正在出现。许多年前，研究记忆的心理学家无意中发现了一个奇怪现象，直接颠覆了他们原先的研究假设。为了测试记忆，心理学家为受测者编制了一份词汇清单，以便随机测验他们的记忆能力。在控制组，他们设计了一份仅是不同字母组合的无意义词汇清单，以便测验理解在多大程度上影响记忆。使这些大约一个世纪前的研究者感到惊奇的是，受测者（当然多数是学生）对各个单词表现出完全不均匀的记忆力。更奇怪的是，他们对那些无意义单词表现出令人惊讶的记忆力。第一个现象的解释是很明显的，单词不仅仅是信息，它们承载着感情投入。所以，带有令人联想到不高兴之事或威胁的单词会被遗忘，而那些令人联想到开心之事的单词则被记住。事实上，这种与感情关联的选择性记忆因此被用于测验情绪失调和性格特征。如何解释受测者对无意义单词的高比例记忆率是一个更大的难题。毕竟，原先心理学家们假定没人能真正记住那些没有任何意义的词汇。但多年来人们越来越清楚地认识到，正因为这些词汇没有任何意义，所以受测者能够记住这为数不多的词汇。对于受测者而言，记忆可谓真正是纯机械性的，既没表现出情绪上的喜好也没有情绪上的排斥。每位报纸编辑都常常碰到类似现象，补白（即用来填补空白版面的三五行不重要的随机信息）的读者人数出奇地高，并且更容易被读者记住。为什么人们想要阅读甚至记住“在某位被遗忘已久的公爵的院子里，最早流行两条腿各自穿不同的长筒袜”？为什么人们想要阅读甚至记住“何时何地首次使用发酵粉”？然而，毫无疑问，除了那些有关灾难的耸人听闻的头条新闻外，这些无关痛痒的八卦消息最容易被人们记住。答案就在于这些补白没有任何特定倾向性。无关紧要恰恰是被记住的原因。沟通常常附带一定的要求，往往要求接收者变成某人、做某事、相信某种观念。沟通总是要着眼于接收者的动机，如果与沟通对象的愿望、价值观和目的一致，那么沟通就会效果显著。反之，如果与沟通对象的愿望、价值观、动机冲突，那么沟通就无法实现，甚至会遭到抵制。当然，最强大的沟通能起到“改造作用”，即改变人们的个性、价值观、信念和愿望，但这只会发生在极其罕见的生存危机状态下，如各种不利情况严重威胁某人内心的基本信念时。据《圣经》记载，甚至上帝也不得不先让以色列扫罗王（Saul）失明，然后才能使他成为皈依基督教的使徒“保罗”。沟通旨在使对象放弃并转变自己的观点。因此，大体上说，除非信息能够与接收者的价值观吻合，或至少一定程度上吻合，否则就不能实现沟通。1、沟通是一种感知，而信息是一种逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，是没有什么意义的，是不具人格特征的，不属于人与人之间的。信息越是能摆脱人的因素（如感情和价值观、期望和感知等），就会越可靠有效。事实上，它就越具有信息的作用，就越有效率。纵观历史，老大难的问题一直是如何从基于感知的沟通（即人与人之间关系）中收集一点信息，从大量的感知中筛选出信息内容。现在，由于逻辑学家的理论性工作（尤其是罗素和怀特海的数理逻辑成果），再加上数据处理、数据存储的技术能力（尤其是计算机及其强大的存储、操作和传输能力），使我们一夜之间具备了提供信息的能力。换言之，同古人相比，我们面临的是相反的难题，即处理信息本身的问题——信息缺乏任何沟通内容。2、对有效信息的需求与有效沟通的需求是彼此对立的。例如，信息总是具体的。在沟通时，我们感知到的是整体情境；但在信息处理过程中，我们传输的是具体的个别数据。确实，信息首先遵从经济原则。所需数据越少，信息越丰富。并且信息过载，即超出真正需求限度的信息会导致彻底的信息崩溃。实际上，这不会使人掌握更多信息，而是导致信息匮乏。3、信息以沟通为前提。信息总是被编码。为了被接收和被使用，编码必须被接收者所知并理解。这就需要提前达成协议，即沟通。起码接收者需要知道编码指代的是什么。电脑硬盘中的数据是山脉的海拔还是美联储成员银行的现金余额？无论如何，接收者都首先需要知道是哪座山或哪家银行要从数据中提取信息。4、意义层次越多，沟通就越好，也越不可能量化。一件艺术作品能够表达多层次的意义，即使不是4个，至少也有3个层次，包括字面意义、比喻意义、寓言意义、象征意义。如果信息仅限于能够量化的事物，那么但丁的《神曲》就没有任何可称作信息的内容了。正是由于其旨趣的兼容性、内涵的多样性，该书才既可以被视作神话故事，又可以作为形而上学的鸿篇巨制，成为历史上无与伦比的艺术巨作，能够与历代读者直接沟通。换言之，沟通可能不依赖于信息。事实上，最完美的沟通可能纯粹是分享经验，并不具备任何逻辑。感知是首要的，而非信息。那么，关于组织中的沟通、我们失败的原因以及未来取得成功的先决条件，现有的知识和经验能教给我们什么？1、几个世纪以来，我们一直致力于下行沟通（downward communication）。然而，为什么无论我们做出怎样的努力，最后仍旧效果不明显？沟通不畅的最主要原因就是下行沟通聚焦于我们想要表达什么。换言之，下行沟通假定信息发布者在进行单向沟通，但现在我们知道他所做的一切都只是发布。沟通是接收者的行为。我们一直在发布者身上做工作，尤其是经理人、行政人员、指挥官，力求使他们成为一名更好的发布者。但所有下行沟通只能传达命令，即预先设置好的信号。包括动机在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现，而只能通过上行沟通（upward communication），即从接收者流向发布者。这并不意味着管理者不用再努力使自己所说的或所写的更为明确、容易理解。事实上，也绝非如此。不过，这却意味着只有在我们明确自己需要表达什么以后，才能谈到如何来表达。而这是不能依靠“对某人讲话”来实现的，需要双方的有效交流才可以。沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想，否则就纯粹是做无用功。梅奥的人际关系学派在40年以前就认识到传统沟通方法的失败，他提出的解决方案是要求管理者学会倾听。管理者不应该从“我们要讲什么”出发，而应该从下级自己想知道、感兴趣、能感知的事情出发。今天，人际关系学派的主张虽然仍很少得到应用，但依旧是现有的最佳选择。当然，倾听是沟通的先决条件，但仅仅倾听是不够的，并且其本身并不能发挥作用。倾听的首要前提就是上级能够理解他听到的话。换言之，它假定下级能够有效沟通。然而，很难理解为什么上级做不到的事情，下级却一定能够做到。事实上，想当然地认为下级能够做到，这是没有任何理由的。没有理由使我们相信，倾听会比讲话更不容易产生误解和偏差。另外，主张倾听的观点没有考虑到沟通是一种要求，倾听并不能使下级主动展现自身的偏好、要求、价值观和愿望。这也正是产生误解的原因之一，所以倾听不能成为相互理解的基础。我并非说倾听是错的，只不过鉴于下行沟通徒劳无功，我反对下述做法：试图把文字写得简明易懂，命令表达得言简意赅，用自己习惯的语言而非接收者所用的行话阐述想法。确实，沟通的实现有赖于上行沟通（更精确地说，沟通必须始于接收者，而不是始于作为倾听概念基础的信息发布者），这是绝对合理和至关重要的，需要注意的是，倾听不过是沟通的起点罢了。3、更多和更好的信息并不能解决沟通难题，也不能弥合沟通鸿沟。相反，信息越多，就越需要有效地进行沟通。换言之，信息越多，沟通鸿沟可能会越大。首先，信息处理过程越客观，越正式，它就越依赖之前有关其应用和意义的一致协议（即沟通规则）。其次，信息处理过程越有效，信息就会变得越客观和正式，人与人之间就会变得更加彼此分离，因此就会需要专门付出更大努力重建人际关系和沟通关系。也可以说，信息处理过程的有效性越来越取决于我们的沟通能力，而且在缺乏有效沟通的情况下（就是当前我们面临的状况），信息革命并不能真正产生信息，其产生的不过是大量数据。换言之，甚至可能更加重要的是，检验信息系统优劣的标准，越来越聚焦于能否使人从关注信息转而关注沟通。尤其是，检验计算机系统的一条标准是，其能给予各层级的管理者和专业人员多少时间与其他成员发展直接的、个人的、面对面的关系。关于沟通，我们能够讲些什么富有建设性的东西呢，又能够做些什么呢？毫无疑问，沟通不得不始于预期的信息接收者而非传播者。我们建议在传统组织中实行上行沟通，因为下行沟通不能发挥作用，也不会发挥作用。只有在上行沟通成功地实施之后，才能轮到下行沟通。我们还能确定的是，倾听是不够的。上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。其次，上行沟通必须着眼于预期接收者的动机，必须从一开始就关注接收者秉持的价值观，信念和愿望。因此，目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出，自己应该为组织做出哪些主要贡献，为哪些成果负责。下级的想法很少完全符合上级的期望。确实，目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。感知有明确的目标，且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实，这本身就已经是沟通了。目标管理使得沟通的预定接收者（此处是指下级）得到了一些经验，使他能够理解一些事务，有机会接触上级决策的运作情况，优先考虑的问题，想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡，最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。下级看待形势的方式可能与上级不同，事实上，双方很少一致甚至不应一致。但下级毕竟可以了解到上级面临形势的复杂性，并且这种复杂性不是上级导致的，而是形势本身固有的。并且上级即使对下级思考的结论持“否定”态度，沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。事实上，沟通可能以如下的问题作为开端：“你想要做什么？”但可能会以命令结束：“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到，自己正在违背下级的意愿；使上级即使不去尝试说服下级，也需要对命令作出解释；起码明白自己就是问题所在，下级也同时认识到这一点。立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注，阐述下级的感知，聚焦下级的期望，把沟通作为下级的工具而不是对他的要求，认识到有效的沟通需要分享经验。如果把沟通视作从“我”到“你”的过程，就无法实现真正的沟通。只有视为从“我们的”一位成员到其他成员时，才能实现真正的沟通。
* 文章来源：本文根据彼得·德鲁克《技术、管理与社会》（第1章 信息、沟通与理解）、《德鲁克管理思想精要（珍藏版）》（第18章 发挥沟通作用）、《认识管理》（第30章 管理沟通）整理。本文转载自公众号：（ID：HRBP-007）。
