激励员工最有效的方法：让员工有成就

作者：康至军

来源：12个德鲁客（ID：peterdrucker12）

德鲁克说作为组织的三项任务之一——让员工有成就。他谈的不是让员工满意，也不是前两年流行的让员工有幸福感，而且这几个方面在德鲁克看来都是不正确的追求。

德鲁克为什么这么说？

1

让员工有成就

而非追求员工满意

从2010年以后很长一段时间，大家对谷歌等互联网先锋企业的实践都特别的关注，而且这几年谷歌的前任CEO、前任首席人力资源官写的《重新定义公司》和《重新定义团队》的中文版也都出版了，所以很多人喜欢读他们的书来了解这些最先进的企业是怎么管理的。也有很多的管理者朋友通过参观的方式实地考察，试图掌握像谷歌这样的公司的管理奥秘或者管理的精髓。很多企业回来以后付诸实施，模仿谷歌的一些做法，比如，办公室布置的非常有创意，放一些台球桌、有健身房，以及办公的场所都比较随意，整个办公场所非常温馨和人性化。这些方面是大家感受特别深的一点，所以也这样做，但是很多公司发现效果并不是特别的好，甚至还有一些副作用。

有一家科技公司，希望通过学习谷歌的做法，让整个氛围变得更加地像科技公司，所以取消了固定的工作时间，实行了弹性工作时间。同时大幅地改善了餐饮，办公室的布置，总体非常有科技感和人情味。包括周末也高价聘请了当地非常有名的理发师，为那些周末加班的同事免费提供理发服务等诸如此类。这样做了以后效果出乎意料，因为很多员工把弹性工作时间用足了，导致召集开会的时候人都凑不齐。另外一个更让他们头疼的是，很多员工周末不是来加班，而是为了找理发师理发，所以特意打车从家里面过来，理发以后就回去了。

这些动机非常好的一些管理的改善，最后产生的效果跟他们的预期完全不一致，甚至大跌眼镜。过了不到一个月，老板召集紧急会议，最终取消了这样一些创新的做法。

跟大家分享这个例子，是提醒大家在日常的管理当中，大家都比较关心如何才能激发团队的积极性，但是今天很多看起来非常时髦的做法，实际上都是值得打一个很大的问号。

所以德鲁克认为，对于组织来说，如果真正的对人尊重和关心，应该是让员工有成就感。

谈到人际关系的时候，德鲁克认为，组织中“士气高昂”并不是意味着“人们彼此关系融洽”，检验士气的标准应该是绩效水平。如果人际关系不是建立在因工作业绩出色而带来的满足感之上，那么实际上是一种糟糕的人际关系，而且会导致平庸俗气。

在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作上和人际关系中都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。

在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。

这是德鲁克关于正确的人际关系的观点，同时他认为组织当中有很多人际关系的观念和做法是不对的。德鲁克的这个观点跟他所处的时代背景有非常大的关系。

2

不要试图扮演心理医生

科学管理之父——泰勒，通过自己的专业研究，让那些看起来非常神秘的所谓专业技能，变成了每个人都可以学习和掌握的工作步骤和方法，从而极大地促进了世界生产力或者说工业社会生产力的提升。所以大家可以想象的到生产线上的工人，工作是非常标准化的，而且都是计件工资。

后来管理学家研究哪些因素对于激发员工的积极性非常关键，他们也设计了各种不同的计件工资，结果发现计件工资发挥的作用跟预期有很大的差距。并不是说你设定的特别好，员工就能够像你期望的那个样子——做出更加卓越的贡献和业绩更加的突出，似乎这两里面的因果关系比我们想象的要复杂。

所以在20世纪初期有一个非常重要的研究，称之为霍桑实验，哈佛大学的一个研究小组，在工厂里研究工人生产率的提高究竟与什么因素有关。他们做了一个假设说，认为可能灯光越亮，工人的生产效率会有所提升，结果发现工人生产效率跟灯光亮暗没有必然的关系，而且灯光亮，工人效率好像也有所提升，灯光暗也有所提升，甚至他们发现直到灯光暗到跟月光差不多的时候，工人的生产效率才下降，在这之前，不管你怎么调，生产效率一直都是上升。研究人员没有办法找到不同因素之间的因果关系，所以研究团队濒于崩溃。

后来哈佛大学的梅奥教授接手了这项研究，通过他好多年的研究，得出了非常有价值的成果，其中一个成果他发现，通过操纵计件工资来试图激发工人的积极性是远远不够的，很多员工的表现之所以得到提升，是因为在工作当中得到了关注，他的主管对他表示了关心，这些人际关系方面微妙的改变，对于员工工作的效率的提升，影响是非常大的。

甚至他们还发现了一个特别有趣的现象，就是当主管真正地静下心来倾听员工的一些观点、兴趣，了解员工的一些抱怨以后，员工的工作效率就有很大的提升。而且当一周以后，研究人员跟他交流，对于现在整体的管理有什么感受，在主管没有做出任何变化的情况之下，员工感觉公司的管理有了实质性的改善，只是因为主管在一周之前听了他的一些想法，表现出对他的关心，就让员工的感受有了非常惊人的变化。

所以后来研究小组对管理人员提出一个建议，就是在工作当中要关心员工，要让员工感受到人际关系的和谐，这些因素都是非常关键的。

但是德鲁克怎么看待这个问题？德鲁克认为人际关系运动实际上是一件好事情，因为他们揭下了100年工业生产的面纱，好像大家都是为了工资去努力，其实还有一些隐藏的无形的因素对员工的表现有很大的影响，但同时德鲁克对注重人际关系的这样一些建议抱有不同的意见！

德鲁克认为，之前通过计件工资，包括通过胡萝卜加大棒，还有利用工人对失业的恐惧来控制工人的做法，虽然现在强调人际关系，但这并不是一种非常理想的做法，而是另外一种开明心理专制。

为什么德鲁克说这是一种开明心理专制？想象这样一个场景：主管专门抽出时间来倾听员工的想法，不管员工说什么，主管都会说我理解你的想法，你说得很有道理。这样的场景就是心理学家治疗病人时一个非常典型的场景。著名心理学家罗尔斯发现只要能够表现出非常投入地倾听，就可以让很多病人的心理疾病得到治疗，甚至痊愈。

所以德鲁克认为，这种做法，管理人员默认好像自己是非常健康的状态，员工的话心里是有问题的。我们通过模仿心理医生治疗病人的过程，试图让员工得到一些抚慰，让员工以后的工作表现得到一些提升，这个做法本身是不人道的，是一种开明心理专制。与之前的胡萝卜加大棒的做法没有太大区别。

德鲁克说，这种做法强调人都是脆弱的、病态的、无能为力照顾自己；人的内心充满恐惧、焦虑，容易神经衰弱以及自我抑郁；人在本质上并不想要获得成就，而是渴望失败等。所以，人期望被控制。人为了自己的利益必须被控制，不是以饥饿恐惧和物质报酬作为诱因来加以控制，而是通过心理疏远所产生的恐惧感以及心理上渴望获得的“安全感”等诱因来实现控制。

这种做法实际上是对员工的一种不尊重，并没有把员工放在一个平等的尊重的位置上面。所以德鲁克一方面认可人际关系运动，让我们看到物质报酬激励的有限性。但另外一方面试图让员工在工作之外得到一些所谓的安抚和回报，以激发他在工作当中的积极性，是最大的一个问题。

3

工作是人性的延伸

不要把员工视为经济机器

这个问题在那个时代有很多的管理大师都有非常深刻的体察。组织行为方面的顶级大师——阿基里斯，他谈到很多企业没有认识到员工之所以工作不努力、不积极，是因为工作固有的组织层面的一些因素，压制了他天然的成长的需求。

我们每个人都希望从不成熟走向成熟，从逃避责任走向愿意承担责任，从做事比较散漫到把精力专注地做好一件事情从而获得成就感，这是我们每个人都有的一种需求。

但是组织当中有一些不可避免的因素，会导致这种需求受到压制，比如，如果上司是一个特别指令导向的人，就会压制员工让他在一直停留在一种非常糟糕的或者初级的状态。比如，如果组织的分工特别的精细，每天做的是同一件事情，甚至同一个动作，这种日复一日的重复性的工作，也会压制员工成长的需求。那么当员工在工作当中成长需求没有得到满足的时候，他会怎么做？

阿基里斯发现，工人最合理的一种方式会做出适应性的反应，就是对工作没兴趣，产生倦怠感，有时候希望能够偷懒，或者怠工，变得对公司斤斤计较，对公司里面的一些收入，各个方面的敏感度变得特别高，而且动不动可能会跟公司谈判，要求增加薪酬。这些行为背后，是因为在工作当中没有能够满足他作为一个人的天然的需求。但是当组织发现员工有这样一种表现以后，我们常见的做法是是强化奖惩的力度。这种强化本身带来的问题就是让员工越发的感觉到工作是生活必须付出的代价，为了赚点钱、谋个生计必须隐忍，结果就是这样恶性的循环。

阿基里斯谈到，管理层没有采取措施来解决冷漠的根本起因，而是报之以提供更多的物质利益，比如运动场、棒球队、自助餐厅、奖金、公司报纸和意见箱。没有一项是能够解决根本问题的措施。相反，这些措施却可能维持和强化冲突，因为这是在“告诉”员工，“好了，我们已经尽最大努力来改善你们在工作环境之外的生活了，也就是说我们为你们提供了所有可能的物质奖励，所以请你们尽量克服工作中遇到的人性困难，继续努力工作吧。”

所以大家会发现，因为我们习以为常的这样一种线性的思维，过于相信员工是一个经济机器，这样导致一个恶性循环，逐渐的工作本身就真的变成了员工为了谋生计不得不去做的事情。这是一个非常可怕的现象，而且这个现象直到今天依然有越来越强烈的趋势，这是很值得我们去反思的一个问题。

所以我们正在步入这样一个时代，即员工拿到的工资是对其工作岗位不满的一种补偿，员工将会变得更加以物质利益为中心，（不知不觉地）轻视人性因素，而管理者采取的措施助长了这个趋势的发展。

这是今天在管理当中依然会面对的问题。所以德鲁克特别强调正确的人际关系，那些过度地通过工作以外的方式来补偿员工的做法，恰恰是问题的根源所在。

所以，工作其实是我们人性的一种延伸。我们作为一个人跟动物的最大的区别就是我们是会劳动的动物。劳动是我们作为人的一种独特的特征，我们会通过劳动来发展自己的能力，包括从中获得一些成就感。所以工作本身在德鲁克看来，是我们必不可少的，是一个人生活组成的要素。怎样让工作更好地成为我们生活的一部分，我们后面会依次展开。

4

最有效的激励

往往来自于工作本身

德鲁克认为人际关系专家的努力都搞错了方向，因为这些都是在工作之外，试图去激励员工。要想激励员工，必须要基于工作本身，那些没有从工作本身出发去激励员工的想法和做法都是非常滑稽的。

管理学大师赫兹伯格的研究也印证了德鲁克的想法。赫兹伯格提出双因素理论，他认为如果工作条件不好，比如说餐厅做得非常糟糕，会让员工非常的不满意，但这些因素属于保健因素，做的再好，只能降低员工的不满意度，而不能够激发员工的积极性和提高满意度。如果想要激发员工的积极性，提高满意度，最重要的一点是基于工作本身的一些因素做出改进。比如说在工作当中能不能获得成就感和认可，能不能有所发展和得到合适的激励，包括能不能承担更大的责任，这些因素对于真正调动员工的积极性才是更关键的。

所以德鲁克认为最有效的激励往往来自于工作本身。一个组织对于员工来说，要想让员工承担最大的责任就是要把组织的工作设计好，让员工有所成就，把注意力放在工作本身。

在工业时代，工人管理面对的最大的一个挑战，是工作内容太单调了，所以才会出现“工作丰富化”的这个管理手段，让每个人都有机会做不同岗位不同的任务，让他能够不被局限在某一个特定的单调的工作上。而今天，对于知识工作者，德鲁克建议我们的管理应该让知识工作者有机会去聚焦在真正的任务上。比如护士工作，护士最核心的一项任务是照顾好病人，但是她日常的杂事特别多，填表格、打扫卫生等各种各样的杂事。如果是一个真正地关注员工的公司，首先应该关注的是把这些杂事有效的管理起来，让护士发挥她的专业知识和技能，从而更好的照顾病人，比如说打扫卫生可以交给清洁工，其他很多的事情可以交给护工。

通过剥离这些杂事，让这些知识工作者能够真正地聚焦在最关键的任务上。这就是让员工在工作当中有成就，一个非常朴素但是有效的做法。

包括像丰田这样的公司，他们也会分析最核心的技术岗位的人员，每一天工作的时间都花到了哪里。他们研究发现这些最核心的技术岗位人员，有很多的时间花在开会、做报告、填写表格等诸如此类的事情，所以丰田通过岗位的工作内容设计，确保这些非常重要的技术人才，能够把时间聚焦在那些最重要的任务上。这也是一个非常朴素的做法。

今天管理者面对的最大的一个挑战是要让自己和自己的下属能够做正确的事情，而不仅仅满足于正确的做事。

对于公司来说，面对的一个挑战是公司的领导层有责任设定和明确公司的使命，通过使命来引导所有的员工，力出一孔，专注在与公司的使命相关的目标和任务上，从而达成一个卓越的成果。

这都是对我们工作的一个挑战，看起来很普通，但实际上对于打造一支生机勃勃的员工来说又是最关键的。

* 作者简介：康至军，12个德鲁客创始人。20年管理实践与咨询经验，《德鲁克论管理》译者，《卓有成效管理者的实践》审校。致力于协助管理者更好地阅读、理解、实践德鲁克管理思想，成为卓有成效的管理者，创建生机勃勃的高绩效组织，成就丰盛的职业生涯。