企业家的终极宿命

白手起家，做一个千亿级的公司有多难？

很多人把它比作打游戏，没有说明书，还得打通关，还只有一条命。

真实的情况是，你要打的不是一个游戏，而是五个。每一个都要打通关，每一个都没有说明书，前一个好不容易通关了，结果经验全归零了，又得开始新的游戏，而且每个游戏规则都不一样，一步踏错，就会前功尽弃。

具体一点，我们从 1.0 讲到 5.0，看小蚂蚁是如何一步一步变成参天巨兽的，看每一步的难点到底都在哪里？

其实所有的商业，无外乎都基于一个简单的模式，比如某宝，就是个购物工具，比如某信，就是个聊天工具。你砍掉那些杂七杂八的功能，本质都非常简单。

但是它难在哪呢？

难在放大。一放大，就会出问题，一放大，游戏规则就变了。

先说 1.0，1.0 就是 MVP，商业模式验证。

是骡子是马，得拉出来溜溜。你说你的想法特别好，那先做出来看看，看有没有人愿意付钱。能赚钱才是硬道理，赚不到钱，那就是在吹牛。

一旦验证没问题，那就赶紧挣钱，越多越好，越多，容错率就越高，就越能用钱去摆平你犯的错误，如果你一开始就是微利，指甲缝里左抠一点右抠一点，稍微遇到点问题，就挂掉了。

千万不要寄希望有人赏识你，给你投个一两千万，那纯粹是做梦，创过业你就知道，挣一千万比融一千万，要容易太多了。

然后就是 2.0。扩张。

模式没问题，也挣到钱了，这个时候想做大，就需要招更多人了。你会发现时间越来越不够用了，你不可以亲力亲为了。

这个阶段你必须要分清权重，把事情分成 1-100，而自己只做最重要的前三个，其他的交给团队。你负责最核心的环节，杂七杂八的交给别人，把最宝贵的精力用在最关键的地方。

但是到了 3.0 ，又开始出问题了，杂七杂八越来越多，简单靠招人已经不行了，你必须培养一个团队，依靠团队的力量打赢比赛。

以前你是个运动员，后来你是个高级运动员，找了几个助手，而现在你变成了教练，你需要指挥整个队伍，让他们替你去拼杀。

你需要手把手培养一些年轻人，手把手教他们怎么做。你需要熟悉每个人的特长，需要给每个人安排一个合适的位置。你需要组建企业文化，把一群人变成一个人，把杂乱无章的力量往一个地方使。

到了 4.0，问题就更多了，企业大了之后，你会发现连做常规管理的时间都不够了，你会发现有些领域连你自己都不精通了，这个时候，你就需挖掘培养一些管理者，让他们接替你，担起教练的责任，指挥好一个一个的团队，培养一批一批的年轻人。

你的角色又提升了，变成了更高级别的管理。在这个层次，你不用什么都擅长，也不用什么都懂，你要做的，是想尽一切办法找到更多的优秀管理者，并帮助他们不断的去提升，你需要更大的框架，来提升自我的认知，协作的认知，管理的认知，来建立整个大团队的终极使命。

5.0 就更难了，几乎是行业中最顶级的 0.001%。而绝大部分企业家，都止步于 4.0。

这两者的区别在于，一个是领导，一个是领袖。领导是一个职责，而领袖是一种精神，是一种图腾，就是你的存在，给这个团队极为清晰的使命和价值观，让整个团队有了生命的意义。

所以我们说乔布斯是领袖，我们说盛田昭夫是领袖。

领袖需要洞察产品人性和技术之间的奥秘，需要制定精准的战略，需要保证业务人力财力三位一体去作战，需要让一个无限庞大的组织依然可以充满效率，依然可以快速生长自我代谢自我进化。

在这个阶段，企业变成了一个活生生的有机体，仿佛一个高阶的生命体，几百万个细胞同呼吸共命运，为了一个目标共同努力。

它需要把减熵做到极致，需要想尽一切办法对抗时间，对抗低效，对抗衰老，想尽一切办法让自己活得更久一点。

但遗憾的是，在时间面前，再伟大的企业，也终究是要没落的。

索尼不例外，苹果也不例外。

好不容易做到极致，却发现没有办法打败时间，这就是企业家的宿命，用毕生的精力去对抗生命的虚无，孤独地在没有一条尽头的路上。

一个人，一辈子。