美军也面临优秀军官纷纷离开部队的问题，原因是什么？
这篇文章原载于美国权威杂志《大西洋月刊》2011年第1期。作者提姆·凯恩（TimKane）毕业于美国空军军官学校，曾任空军情报军官，1995年退役后现任美国胡佛研究所研究员。他以西点军校毕业生为例，讲了许多毕业生不好好在部队当军官当将军，而是早早退役到商界工作，结果成就了众多商界精英——二战后世界500强企业有5000多名总裁级高管就来自他们中间的现状。
为什么最有才华的军官要放弃军旅生涯，纷纷去私营企业工作？提姆·凯恩总结为：不仅仅是钱的问题，而是因为军队创造了一个因循守旧、忽视绩效的指挥体系，从而导致了这个体系中最富有创造能力的年轻人选择离开。
一份来自美国陆军战争学院战略研究所的报告中提到：“从上世纪80年代后期开始，军官队伍的职业前景开始变得暗淡，突出表现在连一级军官的离职率陡然升高。值得注意的是，这些离职军官中很大一部分是素质过硬、能力突出的年轻军官。”这种情况在伊拉克战争和阿富汗战争后呈井喷式爆发。
为什么西点军校培养出来美国最具创新精神和领导能力的年轻人，在接下来的军旅生涯中逐渐失去他们的锐气和才干，沦为不愿承担风险的官僚？
原因很简单，人才危机的根源不在于文化，而在于军队本身是一个不适合创新型人才的组织。从军官的考评机制到职务晋升机制再到落实工作，军队各个部门的运转更像是有工会保护的政府官僚机构，而不像一个精英荟萃的前沿领域。
采访了那些在最具活力和创造力的商业公司工作的退役军官后，作者更加坚信：军队并没有好好理解知识价值的基本原理，它们要想留住优秀军官，仅仅靠政策和文化上的改变是远远不够的，而需要制度上的改革，以及对军官身份定位的转变。
提姆·凯恩曾向250名西点军校毕业生发放了调查问卷。令人震惊的是，有高达93%的调查对象认为“优秀军官早点离开军队比终生服役好”。在现役的调查对象中，有82%的军官认为“有一半以上的优秀人才在考虑退役或已经退役了”，只有30%的军官认为军队人事系统“发挥了应有的作用，让最优秀的军官当了将军”，而仅有7%的人认为“好好干工作就能留在军队当领导”。
当被问及离开部队的原因时，有82%的退役军官选择了“对军队官僚体制感到失望”，其中有50%的人强烈认同这一点。相比之下，却只有63%的调查对象选择了，被外界普遍认为人才流失的原因“部队频繁换防和调动”，在全部离职原因中排名第五。更有将近9成的调查对象表示：如果军队是一支真正的精英人才组成的队伍，那些最优秀的军官肯定会选择留下。
还有65%的毕业生认为，优秀人才的流失会导致军官队伍整体素质平庸化，88%的人认同“长此以往会对国防安全造成危害”。
讽刺的是，不断流失人才的美军，确实吸引和培养出来一大堆优秀的领导者。年轻的军官在军队中学会保持冷静，在紧张的压力下迅速思考问题。他们擅长做出决策，激励人心，带领团队完成任务。这些领导才干可以很好地运用在私营企业当中，特别是商业领域。根据2006年“科恩/法瑞”国际研究报告，男性军官出任CEO的几率几乎是普通美国男性公民的三倍。商业大师沃伦·本尼斯（WarrenBennis）在其回忆录中写道：我在麻省理工学院和哈佛大学里都没学到的东西，却在本宁堡（美国陆军基地）学到了。这说明，军队确实能够为人才成长提供土壤。
但为什么军队在留住人才方面做的这么差？表面上看来，是因为优秀军官如果在公司或企业里会有更好的职业发展前景，但其实让那么多军官离职的更深层次原因，是因为军队人事系统忽视了个人价值。
现行的考评机制过分强调一个军官的“零污点”，这就意味着规避风险（保安全、保稳定）这根弦时刻都在束缚着指挥官。只要部队安全稳定不出事故，无论这个军官的能力如何，军衔的晋升都是在预期之内。同一年龄段的军官，军衔职位大都相当，哪怕服役了15年也是这个情况。而工作岗位的分配又是由高度集权的官僚体系来决定，这就使得每个人都无法预测自己下一步能去哪里。
五角大楼对于这些抱怨和意见的回应，一般就是以数百万美元的人才保留奖金的形式砸钱，无论绩效如何，只要不出问题，在“关键”岗位的军官都会得到此类奖金。然而，这项制度只能留住最会规避风险的人，也就是“最需要军队的人都留下了”，长期来看，就会导致军官队伍的平庸化。
第二次世界大战期间，德军的指挥官们常常抱怨美军的行为是不可预知的：他们经常不按套路出牌。美军也一直以这种创新引以为傲。在军官队伍中，则以能在错综复杂、瞬息万变的战场环境中保持敏锐的洞察力和独立的判断力为傲，而非一味地顺从和墨守成规，这就是美国式作战文化。从提出海权论的海军军官马汉（Alfred Thayer Mahan），到提出“空军制胜论”的比利·米切尔将军（BillyMitchell），再到成功在阿富汗实施反叛乱策略的佩特劳斯将军，美国军方有着悠久而自豪的战略思想创新传统。
越来越多的经济学家认为，创新是推动人均收入长期增长和社会进步的唯一因素。同样，军事进步依赖于有创新精神的军官，特别是那些敢于质疑教条和规则的人。
但五角大楼对于创新型人才并不都是奖励。事实上，质疑体制的军官通常要为自己的创新付出一些代价。比如前文提到的被誉为“现代空军之父”的米切尔将军，在1925年因所谓的不服从命令而被军事法院审判。还有陆军参谋长埃里克·新关，他于2003年预测，为了维护战后伊拉克稳定，需要派遣大量军队，这一与上级不一致的观点，使他遭到了敌视。
在过去的几十年里，美国军方确实对战略层面的创新者越来越不友好。在今天的美国，资本主义在某种意义上就是一种注重创新的企业家精神。然而，军方还没有意识到这种转变，特别是陆军。正如战略研究所去年的一份报告所指出的那样，军队并没有改变其“低效的工业时代的做法”。它仍然将每名军官视为可使用可互换的商品，而不是一个可以不断成长进步的独特个体。
军队中最违反人才创新规律的是晋升级别时对服役年限的强制性要求。以晋升将军为例，现役军官可以在服役20年后退休，但要想晋升为将军，至少需要22年的军龄，即使全军最优秀的军官也要遵守这一规定。
军官约翰·纳格曾经在2002年出版了名为《用刀尖喝汤》的书，预测了美国在新世纪可能会面临叛乱战争的威胁，并且在伊拉克战争期间帮助佩特劳斯将军完成了陆军反叛乱战地手册。但到了2008年，纳格满20年军龄，然后发生了什么？他退休了！他连上校都不是，更不用说晋升将军了。反而，他在成为平民后更具影响力，现在他是一个国家安全机构中心的负责人，这个中心在华盛顿被称为奥巴马最喜欢的智囊团。
如果他当时选择继续留在军队，他只能是一名普通的上校军官，现在却是经常出入白宫和五角大楼的专家。虽然有人认为纳格的离开会被视为军方的一种损失，但采访过的大多数军官却认为这种谋求个人发展的行为很正常。
于是提姆·凯恩意识到，一个低效的政策，比如强制服役时间的要求，是不可能起到太多的正面效果的。如果军队希望遏制人才流失，那么它需要形成一种企业创新型人才结构，而不仅仅只是创新文化。这并不意味着需要军官发明多少新的武器，而是需要建立了一种新的激励和晋升机制，奖励创新型领导。
1973年美国政府取消了2年义务兵役制而采用全志愿兵役制度被认为是一种创新型改革。军队拒绝了中央计划的调配，而引入了市场竞争机制。针对吸引和留住人才的问题，军队用合适的价格满足了他们对劳动力的需求：更好的薪水，更好的住房，更好的待遇，最终是一个比以往更好的职业机会。军方终于开始舍得在人力资本上进行投资了，而这种投资显然不只包括薪水。
提姆·凯恩还认为，军队人事机制改革应该从打破死板的晋升阶梯开始。他的调查当中最被强烈推荐的提议是“让基层指挥官岗位更加专业化”，充分考虑基层指挥官的个人意愿。
在当前体制下，连、排级的指挥官一般都是提拔至机关的岗位上，从指挥部队变成了将军的参谋人员，整日坐在办公室里。即使他们更愿意在自己所喜欢的岗位上工作，但也要从基层指挥官的岗位晋升到机关岗位。很多军官为了不想晋升到机关而选择了离开部队。
只有不到20%的调查对象认可军队在人才匹配方面的工作。相比之下，有近三分之二的人认为，应该使用一个评估体系来提升最优秀的军官、开除最差劲的成员，这样就可以逐步选拔出最优秀的军官担任领导，同时成就一种企业创新氛围。
有87%的人支持“允许对最优秀的军官采取破格提拔”，适当放宽最低任职年限的限制，从而留住人才。然而，这些提议在垄断岗位分配权的中央集权管理面前很难落实。现有模式下，所有军官每两到四年就必须轮换至新的岗位。比如当驻韩美军一个单位要交流指挥官时，是五角大楼决定谁来担任下一任指挥官。即使现任指挥官想要调某位军官去接替他，但这个决定已经超出了他的能力，而很有可能是另一位更愿意去欧洲工作的军官被派到韩国去。
事实上，一个内部的就业市场可能是改变人事机制的关键所在。美国空军每年进行三次全球范围内的岗位调配，完全由位于德克萨斯州兰道夫空军基地的空军军官人事中心协调。想晋升或者调换工作岗位的空军军官会发出他们的工作申请，而有空缺岗位的单位会向人事中心发送他们对军官的要求。数百名中心工作人员夜以继日地按单位要求匹配军官(每名军官的信息档案都经过严格的审核)，平衡个人请求和单位需求。这是一项几乎不可能完成的工作，但还有另一个效果——混乱。
但对经济学家来说，混乱也被称为自由市场，看不见的手与需求相匹配。战略研究所的报告指出了这一点。“在分配岗位中给军官更多的主动权，既增加了军官服役的年限，又提升了工作的效率……然而，军队并没有这么做，因此导致美军自1983年以来现役军官的留任率不断下降。”
提姆·凯恩凭借多年在经济领域的研究，构想了发挥市场调配能力的替代方案：每一个指挥官都将对其所在单位的人事工作拥有任免权，同时求职军官们可以在一定范围内自由申请所有空缺的岗位，还可以通过现有在线工具进行协调匹配。
美军的四个军种（陆军、海军、空军、海军陆战队）都可以根据自身任务特性来研究制定自己的人事系统，从而降低五角大楼的干预，同时每个军种都有各自的中央计划部门。这样军队可以通过强调灵活性、尊重个人才能和执行职责来管理庞大的劳动力。
在美国的硅谷，没有一家公司的人事制度是和军队那样提供终身雇佣保障，军龄满20年就可以退休，但这并不影响硅谷对全球最顶尖人才的吸引力，因为它们知道人事机制灵活的重要性。员工可以在他们喜欢的岗位上工作，而不用担心“被提拔”到他们不想要的管理岗位。在知识经济的时代，凭借个人的努力和过硬的技术而实现阶层跨越，这不仅仅是一句口号。
一名硅谷高管，人称“史密斯队长”，曾是美国海军陆战队的连级指挥官。当他用企业管理的思维模式来评估军队的晋升模式和人才管理时，不客气地指出在海军陆战队，功绩对晋升几乎没有帮助。同时还指出：“最优秀的军官都出来了，最差劲的军官也被淘汰了，就我目前的观察而言，即使有个别例外，但军官队伍的整体趋势是逐渐平庸化。”
当提姆·凯恩问史密斯队长如果海军陆战队再次征召他参军，给他一个将军头衔，还让他负责网络安全作战，他会怎样考虑时，对方摇了摇头说：“即使军方给出这样一个招募，我也没有信心能够打破既有的官僚体制。”
善于从别人的错误中汲取教训，往往是我们获得经验的捷径，也是取得后发优势的条件。