读《竞争战略》（2）什么是战略定位

3、波特想要解决的问题

波特说：战略定位，不是单纯地定位做什么，因为如果没有一套独特的经营活动，别人很容易模仿，很快你的优势就没有了。

要理解这样一段话，我们才能知道理解波特写书的意义在何处，波特为什么要首先花了很长的篇幅来写五力模型，因为要制订“一套独特的经营活动”需要对自己所在的产业情况做非常认真的分析，这就是孙子兵法讲的计篇。

故经之以五事，校之以计，而索其情，孙子兵法讲的也是五力模型，这个五力是道、天、地、将、法。

一套独特的经营活动，如果竞争对手每一个都模仿到90%，就看你这套独特的经营活动里包含了哪些部分？如果你的活动有2个部分组成，那么对手能模仿到0.9*0.9=81%，假如这套活动有5个部分组成，那么就是：

“90%*90%*90%*90%*90%=59%”！

当你的经营活动增加一个组成部分，竞争对手的模仿难度就会相应增加。

一个公司如何计算自己的产业战略里所处的地位，以及如何弄清自己应该怎么找到自己应该努力方向，并且根据这个客观的计算成果来使得自己具备战略竞争力？

波特没有提出五力模型的时候，市场上战略定位是以什么来标准来衡量的？

第一，波士顿流派的学习曲线

波士顿咨询在研究中发现，一个企业或者一个行业随着生产产品数量的增加，将逐渐积累“经验”，而经验每增加一倍，其产品的成本和价格也会可预测地下降，对应下降的比例通常是15-25%。

更重要的是，一个企业在经验曲线上的位置（即成本）与其市场份额直接相关：即在任何一个行业中，市场份额最大的企业，其成本在同行中也最低。

经验曲线传达了一个令人震惊的信息：如果一个企业不能准确地了解自身相比竞争对手的情况，那它就无法真正评判当前业绩或者未来的走向，比如：

市场份额相比竞争对手如何？

成本比竞争对手高还是低？

如果企业自身不具备任何成本优势，那么还有哪些别的因素能使自己的产品在市场中别于竞争对手的产品？

但是经验曲线并不能全面说清楚企业成本与市场规模之间关系，也不能解释大公司为什么会消亡？

很多公司为了抢夺市场份额，无止境打价格战，导致全行业的无序竞争，大家元气大伤。

第二，熊彼得的利润创新原理

1912年，20来岁的熊彼得写《经济发展原理》的时候，没有得到别人的重视，然而当日本公司冲击美国大公司的市场，让美国人节节败退的时候，互联网革命使得人们突然间发现了熊彼得这个思想金矿。

熊彼得定义了什么是利润，从而在美国掀起了颠覆式创新的风潮。

我们有必要弄清熊彼得说的创新是什么？

熊彼得说，经济本身是循环流转，刚好够用就行，农业社会上千年经济也没有发展，但是到了工业社会，蒸汽机的发明，经济就突然爆发式增长了。

但熊彼得说科学发明还不能叫创新，只有当一个企业家将这个发明用于建立一个新的商业组合，才是创新。

肯德基炸鸡配方不是创新，而当这个配方变成一个连锁快餐企业，才是创新。

创新就是建立一个新的组合，新组合意味着对旧组合通过竞争加以消灭。我们把实现新组合的称为企业，把职能是实现新组合的人们称为企业家。

企业家不是一个身份，而一种状态，创新的时候就是企业家，不创新的时候就是企业主，而只有创新才能产生利润，不创新只能得到管理工资。在没有乔布斯之前，市场上哪里会有智能手机的这么巨大的需求？

熊彼得同时说，只有创新能带来利润，而创新的利润是短暂的，因为很快会被竞争对手模仿赶超。

我们每一年都会听到老板们抱怨“大环境不好”，“疫情对公司打击太大”！实际上是这些老板太懒了，不去创新。而我们每年又会听到很多老板说市场变化太快，其实是他的竞争对手努力在创新，而这些老板被自己懒惰淘汰了。

熊彼得的五个创新：

采用一个新的产品，或者给一种老产品赋予一种新的特性；

采用一种新的生产方法；

开辟一个新的市场，这个市场以前可能存在，也可能不存在；

采用一种新的原材料，或者原材料及半成品的新供应来源，同样不管这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。

实现一种新的商业组合，形成或者打破一种垄断。

第三，五力模型解决什么问题

无论一个企业想要创新，他们都需要一个方向，盲目创新，就是闭门造车。

无论一个企业想要弄清自己在行业中所处的竞争位置，以便于帮助自己制订采取行动的步骤，这都需要企业要考虑到底哪些因素是有价值的。

实际上我们读到这里，慢慢理解了波特的战略定位，远不是什么消费者心智的定位，实际上是一整套的战略经营活动，每一个活动相互间是配合的关系。

战略定位是复杂的，波特就是为了防止人们将一个事情简单化的冲动和妄想，将经营活动组合的行为称为战略定位。

战略上要精确，这和丰田的精益生产有相同的地方，丰田各个生产部门和各工序时间上衔接要刚刚好，严丝合缝，不用窝工等待，没有空余浪费。战略更需要这样的精确。

波特认为经营效率最终都会趋同，造成恶性竞争，而要解决这个问题，只有战略的精益，才能创造竞争优势。

影响企业战略的五大作用力：

第一，潜在进入者（潜在进入者的威胁）

第二，产业竞争对手（现有竞争对手之间的竞争）

第三，替代品（替代品的威胁）

第四，客户（客户的价格谈判能力）

第五，供应商（供应商的价格谈判能力）

上面每一个因素都会演化成巨大的竞争力，从而迫使企业的经营效率发生变化，比如企业内部最厉害的高管常会离职创立一个和原因企业竞争的新公司，这就导致了原来公司的各种利润被影响。蒙牛的创始人牛根生从伊利带出去的都精英。奥克斯和美的从格力挖人才导致董小姐怒火冲天，将他们分别告上法庭。而苏宁和国美打了几年的市场战，最终却被京东夺走了大多数的市场。

格力在这几年不知道该和谁去竞争，一会儿和小米打赌，一会儿和美的打架，一会儿做手机一会儿又要造车。这都是战略上不精确导致的经营上分离。

如果我们把格力的市场信号组合起来研究，就会得到一个结论，格力需要对自己的战略进行重新准确的梳理。