如何构建HR业务大脑？

最近有部电视剧《延禧攻略》很火，女主魏璎珞作为新人，供职于行政部，虽然起点较低，从一名刺绣宫女成为了皇后身边的丫鬟，也不过一两个月的时间。其中有一集，凡是进入绣坊的宫女需要通过刺绣测试，测试过程中吉祥因手指流血弄脏了作品，眼看无法弥补，四处求救却无人帮助时，璎珞站出来与吉祥交换了作品，并在规定时间内弥补了吉祥的失误。女主的善良和机智，与其他部门同事相处还是该出手时就出手的，雪中送炭远比锦上添花来的让人佩服。绣坊是给各宫乃至皇后缝制衣服的地方，必须是拿得出手的人才，更需要踏实做事、懂得互助的安分者，勤奋、有实力又懂得合作的人，才会被留下来。试想一下，HR的工作何尝不是如此呢？

在外面培训的时候，都说HR很牛逼，仅次于CEO般的作用和存在，是战略合作伙伴，是业务合作伙伴，都说HR和财务是企业的左膀右臂。可实际上，在企业中没有HR也可以断臂求生啊，你可以看到一系列关键词：背锅侠、躺枪、落井下石、受伤、难受、放鸽子、心塞、委屈、吵架、被捅刀、加班and so on。不知此刻正在看文章的你，心里是否有同感。

场景1：

3个月前业务部门的一个老大找到小张，让小张给他们招一个资深研发人员。小张就按照业务部门提出的要求，包括学历、背景、工作经验、项目成果等，选了一批，大概有五六个人。业务部门老大看了以后觉得不太满意。小张考虑到业务部门很着急，又赶快通过猎头公司给他又找到了七八个候选人。其中几个候选人业务老大觉得还不错，很快就进行初试、复试，大概四五轮面试后，就把其中一个觉得不错的候选人录用上岗了。小张心想总算是解决了业务问题一个大难题。好景不长，过了三个月后，业务老大说这个人不行，达不到期望，HR部门看看谈一谈辞退算了。小张就纳闷了，明明是按照业务的要求去招的人，而且面试过程中业务老大也都参与了，现在过了两三个月觉得不合适。这是为什么呢？

场景2：

李先生是一家企业HRD,公司正面临转型，CEO多次找到李先生，希望李先生能从HR的角度提出一些思路，怎么能够有力地支撑企业的转型和发展。李先生想了很长时间也理不出头绪，他很努力的在完善升级各个体系，但是却越来越觉得困惑。每天忙的这些事情对公司真的有用吗？对企业的转型真的有帮助吗？CEO每次一找他，心里就觉得发虚，觉得的确挑战挺大的，不知道怎办呢？

要与业务部门一起共舞，需要构建HR业务大脑，从上层建筑、底层逻辑和操作系统上面升级，才是每位HR从业者必经之路，然后在扩展到具体的打法和作战路径，才能与业务部门协作共赢，价值得到认可。难吗？难，也是有方法。

Part1：HR角色转换

圆的中心就是公司的战略目标，从内向外是三个同心圆，三个圆的半径代表HR对中心战略的影响程度。那么从圆中心由内而外，代表的影响力从强到弱，那么你现在处在哪个位置？你想处在哪个位置？和你期望处在哪个位置？有差距，差距在哪里呢？怎么能够让我们从弱影响力变为强的业务的战略目标，实现的影响力。企业在转型，HR也要转型，只有具备了业务大脑的HR，HR小伙伴才会有帮助业务的行为产生。

1、后台走向前台。一直以来HR都是作为支持部门来定位的，如何保证一线人员的战斗力和持续力，如果我们总是猫在后台，不去前线听下炮火声和弑杀声，怎么知道他们要练就哪些金钟罩和铁布衫，枪和手榴弹怎么用？否则我们招人的速度永远赶不上流失的速度，HR必须从后台中台走到前台。

2、被动接受到主动出击。什么是被动接受呢？被动接受指的就是业务部门有需求下订单，提要求我们HR去接受它，然后去完成这个任务。那么现在和未来面对的是什么情形呢？我们要从主动的从业务的角度去帮他一起分析解决问题，提前做好预警和方案，从被动接受要到主动出击。

3、从救火队长到业务伙伴，救火队长往往都是处理紧急的事情，永远没有时间做长远的思考，有风险。所以每次业务部门找到我们的时候，都是紧急的事儿。HR小伙伴在没有充分准备的情况下，就匆忙应战了，结果业务部门不买账。HR怎么能从救火队长到业务伙伴呢，就需要建立对业务的理解，对业务深刻的理解。

Part2：向外看

业务部门有招人计划，比如说要招三位技术大咖。HR常规思路：首先要想，拿到计划以后，从什么样的渠道来招这些人。然后就要考虑怎么跟业务部门把招聘标准确定下来，标准确定好以后就要开始招人了。

业务部门是如何思考人才供应这个问题的呢？首先他们考虑的是业务处在一个什么样的环境里面？业务如果处在于蓝海还好说，有优势。如果处于红海，大部分的企业基本上都是处于红海的，就必然会发生价格战。在这样的情况下有两种可能性，第一种就是产品升级或者服务升级，第二种就是企业要转型了，这个生意做不成了，要转到其他生意上做了，不管是升级还是转型，我们都要看一下我们的人才结构是否支撑这种升级和转型。肯定要有具备比以往的人，更多一些技能的人才存在，才能够实现这种转型或者升级。如果不支撑的话该怎么办？如果支撑的话，我们怎么能够快速培养出来内部的人才，来尽快地担当转型或升级的业务发展的需要。那么更大多数的情况下，你从内部培养人往往是来不及的。因为现在这个市场环境大家都知道的，日新月异，变化无处不在，天天都在变。所以我们尽可能的要从市场上招熟手，招牛人。那么这会儿我们的业务部门就会找到HR，恰恰在这个环节才会说帮我招一些人来吧。其实他前面已经思考过了，市场思考过了，我们未来是转型还是升级？思考过了，我们的业务现在的人才结构是不是支撑这些转型升级，如果不支撑的话，才会找到HR来解决这个问题。

大家看到没有，这两个思维是不一样的。一个是我们HR思维，接单以后再看外部渠道，而业务部门的负责人往往是从市场竞争，业务发展来看，来看我们内部有没有人才支撑，业务发展，再来看人够不够？最后再来找到我们HR来招人。所以它是一个由外向内的一个视角来看。这就是和HR最大的区别点，大家感受到了吗？出发的视角完全是不一样的。一个由内向外，一个是由外向内。

我们可以通过提问的方式，看看自己对业务的理解？

1、业务部门在做什么？他们的目标是什么？

2、在达成目标的过程中，最大的问题和挑战是什么？出现这些问题和挑战的原因是什么？

3、事业部的盈利模式是什么？是如何赚钱的？

4、事业部今年的目标是什么？（量和质是什么？）

5、事业部的最重要的业务增长驱动因素是什么？

6、事业部的核心战略是什么？打法是什么？

7、哪些岗位或者角色对于实现我们的业务目标是最重要的？他们如何发挥作用？

8、市场上的竞争对手有哪些？我们的定位、风格、特点等与竞争对手的差别是什么？竞争对手的优劣势是什么？

9、今年达成业务目标的难度在哪里？为什么？

10、你能感受到的对达成目标不利因素是什么？内部、外部、表面、底层、业务、资源、人才等？

11、对于这些障碍和问题，你打算如何解决？你为什么会选择这种解决方法？

Part3：建链接

一般来说，不同的公司可能会用不同的方法在做这个连接，HR可以找到的连接的点，一般会有战略解码、MBO、OKR等，常用的是战略解码。

战略解码是在公司既定的战略框架下，选择公司的战略重点，并进行清晰的描述。在大家共同理解的前提下，进而转化为具体的行动过程。战略解码就是化战略为行动的有效工具，一是界定了企业的战略目标，制定启动计划，将上一层的行动计划层层分解到下一层，形成上下统一的局面。从集团到各子公司，再到部门最后到员工，无衰减地进行分解，层层承接，层层链接，上下打通，形成上下统一的局面；二是将公司的战略重点转化成每个员工能够理解的工作重点，并形成绩效合约。战略解码是一个非常好的将战略转化为行动层层分解的一个有效工具。在了解并明确公司未来3-5年战略目标的基础上，对即将到来的一年，比如说对我们2018年这一年的目标进行清晰的描述，同时为完成今年的目标所要打胜的几场战役进行澄清，也要进行具体的描述。把2018年的必胜战役确定下来，确定下来以后呢就要描述每个必胜战役它是什么？它不是什么？它成功时候的样子是什么？而且成功了以后怎么衡量等等。这些描述是非常具体到位的。第三个，在必胜战役清晰的情况下，把每场必胜战役要分解为一系列的行动计划。上一级的行动计划就是下一级的评审战役，还要再一级一级的往下分，分解到每个员工为止。越往下分解他的行动计划，他要有主要的承担责任人，把主要的承担责任人明确了以后，承担5项或者8项的具体的行动，他的个人绩效合约就是把这8项整合到一起，就是他当年的绩效合约。本来我们的战略是很虚的，离每个人都很远，没有具体的行动计划，战略解码以后就变成很实在的，离每个人的每天工作都很近的。而且每个员工都清晰的知道自己干什么来支撑战略。

我们的目的就是要找到业务部门和HR的连接的点，找到这个点就能够很好主动有效的用这把钥匙开这把锁，完成我们人力资源对业务部门的一个承接和支撑的作用，个就是找链接的根本的价值。这个是从上至下层层分解的过程，也是跨部门沟通，彼此支撑共创的过程。HR不能关在门里做自己的事，你一定要踏出去，要掺合到业务里面去，才能把自己变成战略的关键的一部分，和业务形成一个有机的整体。

Part4：建机制

一般来说，每年的年初1月份是做年度回顾的时候，同时完成年度的绩效考核。年度回顾和年度的绩效考核不是一蹴而就的，绩效考核结束，就有晋升涨工资等这些事情要做。2月份，在年度绩效考核结束以后，紧跟着我们要做年度的人才盘点。为什么要做这个事情？人才盘点是基于年度绩效考核的基础上，同时把关键人才进行一个整体全面的盘点。盘点出来最重要的一件事情就是要做盘点的应用，晋升，提拔，调动轮岗，淘汰。4月份，开始做继任计划和人才培养计划。到了6、7月份，要做年度中期回顾，看看年度战略是不是因为市场的变化，而需要有微调。同时我们做人才盘点的中期回顾，因为我们人才盘点年初做完以后，我们要进行回顾，看看我们当时盘点的人做了晋升调岗以后，目前的情况是怎么样的，达没有达到期望的状态和效果。10月份，业务条线开始要做下一年度的战略的滚动。因为每年的市场变化是非常快的，虽然制定了3到5年的战略，但是每年会随着市场的变化战略会做一些微调，甚至一些比较大的调整。战略滚动做完之后，开始新一年的战略解码。

基本上这是一个循环。那么人才盘点是完全伴随着我们战略的这个落地，战略的驱动两个轮子时刻的同步在进行，而且两个轮子在有效的进行配合，千万不能掉链子，就像履带两个齿轮一样，要配合得非常紧密，才能使业务快速前行。

Part5：深互动

HR伙伴在与业务部门沟通、协作的时候，经常会出现“三不”现象，不遵守、不同意、不回应。

业务部门对HR工作或政策规则不遵守的时候，一种情况是不知道流程或制度是怎么规定的，凭感觉大差不差就开始干活了，还有一种情况就是不重视，反正违反了流程或制度也没有付出任何代价，无所谓。如何破解呢？HR小伙伴可以建立定期沟通、邮件非正式沟通、部门例会宣导、信息汇总汇编发放等方式进行工作执行和落实。如果不重视，可以单独沟通事情的重要性，有必要的话请上级站台或者借助资源阐述重大意义。

业务部门对HR工作或政策规则不同意的时候，一种情况是不了解潜在风险/问题，还有一种情况就是不信任，没有采纳意见。如何破解呢？不了解还好，告知其风险和可能产生的后果进行预警提醒，可以进行书面提醒白纸黑字写起来，否则擦屁股的活HR坚决不干，即使干了，也要拉着业务部门一起“闻闻味”。不信任的话，就需要多花点功夫。比如HR提升对业务敏感度，跟业务部门一起出差见客户，一起上战场，沟通谈话才能够到一个频道和层次上来；才能够尿到一个壶里，否则很难达成一致；经常性的及时有效解决业务部门的人力问题；给业务部门及时提供有价值的信息；参加业务部门会议；定期沟通，了解员工与经理的动态以及非正式沟通等，打消业务部门的顾虑，消除HR警察的角色，慢慢建立起信任。

业务部门对HR工作或政策规则不回应的时候，一是不清楚或者不知道怎么干；二是HR搞的东西太复杂了，看不懂，干起来很别扭；三是业务太忙没时间。如何破解呢？针对前面两种情况，就是采用简洁、直接的方法，接地气通俗易懂就行，还有站在业务角度思考和采用行动方案，同时讲究业务的逻辑性。否则他们肯定会说我学历不高，我不会，直接活活气死你。第三种情况就是参加部门例会，邮件定期沟通，非正式沟通组合解决不回应问题。

总结一下，我们要成为懂业务的HR，第一步是向外看，从外部市场的角度来看我们HR的工作；第二步是建链接，通过战略解码工具，能够通过将战略的层层分解，有效的找到HR跟业务的关键的连接点；第三步就是搭机制，我们有了业务视角，也找到了跟业务的合作点，就需要不断的实践，不断的反思沉淀，提炼出HR关联机制和体系，保证持续不断的高效运转；第四步是深互动，保持高频度的与业务部门互动，深入一线，用业务的语言阐释HR语言，两条腿走路。

试一试走出去，风景不一样，世界大不同。

-----部分内容源于kornferry课堂笔记

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