宋志平：经营是“做正确的事”，管理是“正确地做事”

本文为宋志平在2021企业战略落地论坛上的演讲

今天非常高兴来这儿跟大家交流，我想今天给大家讲三段话：

1 第一段话：从管理到经营

首先感谢机械工业出版社华章分社出版了我的这本新书《经营制胜》。《经营制胜》这本书的一个核心观点，就是从管理到经营。

其实，这是我近几年反复思考的一个观点，不仅给央企或大企业领导人讲过，还是我在清华五道口2018、2019年两年上课的一个核心内容。为什么要从管理到经营？我是这样考虑的。

从改革开放到现在，我们从最初短缺的工业时代已经进入一个过剩的新经济时代。我们社会的主要矛盾发生了深刻的变化。

我是过来人，1979年就开始工作，在大型企业做过技术员、销售员，做过副厂长、厂长。副厂长做过7年，厂长做过10年，所以我是经历过管理热潮的那一代人。

改革开放初期，我们的企业管理和西方差距很大，其实，西方也有同样的经历。20世纪五六十年代，西方经历了管理热潮，日本后来在六七十年代也经历了管理热潮，我们在八九十年代经历了管理热潮。在管理热潮的时候，我就是厂长。所以，那个时候我经常去日本，学习日本的管理，从日本引入了“管理十八法”进行推广。

但是时间过得很快，一晃40年过去了，今天中国的企业管理从全球来看可以说也不落后，尤其经过这些年的中外合资、代工等，我们工厂的管理水平已经很高了。

近几年，我又到日本的丰田、德国的奔驰这些汽车企业去看，个人感觉我们自己的汽车企业在管理上跟它们差不多了。

但是，现在有一个新的问题，就是什么都过剩了。对今天的企业来讲，管理不是不重要，而是它不再是企业的一个主要矛盾。

今天的主要矛盾是什么呢？那就是企业在面临着市场、技术、创新的不确定性时，要做出正确的选择，而我称这个选择为“经营”。

现在西方语境里的“management”这个英文单词在中文语境下对应的应该是“经营管理”。在中文语境里，我们的“管理”大多数时候还是眼睛向内，苦练内功，提高效率，针对的是这些东西。而我们认为“经营”是要提高效益。

所以，西方的“management”和东方的“管理”是不同的。我喜欢把经营和管理分开，我认为我们今天很多企业面临的问题不再是传统的管理问题，即把成本降低，把质量做好，把服务做好。其实，即使你做得都很好，如果你的选择不正确，你依然会失败，这不光是我们的认识。

美国哈佛商学院克里斯坦森教授1997年写了一本书，叫《创新者的窘境》，当时就提出来，如果企业过于依赖于管理可能会衰败，也就是说，如果和创新失之交臂，我们就有可能失败。

所以，我讲这个逻辑的道理是什么呢？那就是今天对很多企业来讲，主要领导人的主要精力应该上升到经营决策，就是对战略的选择、对形势的判断，这方面是主要工作，而不要再像过去一样管来管去的。不是管理不重要，而是经营更重要。

管理怎么办呢？下移给部下就可以了，而主要的领导人得盯着变化。也就是说，经营是“做正确的事”，管理是“正确地做事”。

我在德国遇到德国前业主委员会的主席，这个业主委员会就相当于我们的中国企业家协会。他80多岁了，我就问他：“根据你80多年的人生经验，你觉得企业最重要的是什么？”

他说了两句话：第一句话是，领导要做正确的事，要做正确的选择；第二句话是，部下们要正确地做事。

所以，这既是一个经营题目，又是一个管理题目，从经营层面来看，今天重要的事情是要做正确的事；而从管理层面来看，重要的是“正确地做事”。如果把这两者联合起来，那就是我们今天的使命。

这是我的第一段话。

2 第二段话：做一个有效的经营者

大家知道，德鲁克先生在20世纪60年代的时候写过一本书，叫《卓有成效的管理者》，提出了有效管理者的五个基本能力，第一个就是管理自己的时间，我今天在这里不再赘述，大家一看就知道。

我今天也给大家提出一个问题，就是我们今天要做有效的经营者。要做有效的经营者，我提出了五项核心能力。

1.正确的选择

今天我们讲新战略，讲到战略问题，其实，战略就是选择，做什么，不做什么。

过去，我写的几本书里专门讲到战略最重要的是目标设定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。其实，这正好也和瑞·达利欧写的那本《原则》比较契合，他所谓的做事的原则，就是先定目标，再看如何完成目标的问题，研究解决问题的方案，最后再去执行。

所以，我们既要正确地选择业务，也要正确地选择人。很多企业在选择业务的时候，选来选去、来回变换，始终也没选到一个好的业务。但是有的企业选好一个业务以后，就扎扎实实地一直做下去，不停地进行持续创新，做得就很好。因而，选业务至关重要，选定了以后，就要一直把它做下去。

选人和选业务哪个更重要？我说先人后事，再好的业务没有人做，这个业务也做不好，而且无法证明你的业务选择是否正确。

所以，选人很重要。选什么样的人呢？我说两点很简单的标准：

第一，要政治正确，德才兼备，以德为先。为什么要选人格厚重，要选有德行的人？因为只有人格厚重才能使得事业长久，企业才能长久。

第二，选专业主义者、痴迷者，睁开眼睛就想这件事，晚上睡着了，醒了还想这件事，非常痴迷。

所以，选干部不要选万金油式的干部，什么都懂，而是要选非常专业，能把一件事情吃透的人，扎扎实实地去做，这样企业才可能做成功。

2.有效的创新

不要都做高科技，其实，创新既有高科技，也有中科技，还有低科技，甚至零科技。零科技是什么？零科技就是商业模式的创新，新的商业模式里没太多科技。

德鲁克先生在1985年出版的《创新与企业家精神》那本书里提出了零科技商业模式的创新。我觉得，这是非常重要的。

但是，创新一定要有效，要有目的。有目的的创新实际上可以减少创新风险的90%，因为大家都知道创新是有风险的，我们老讲不创新等死，创新找死。这指的是盲目的创新。

但是，不少企业创新很盲目，所以造成了很多的损失。创新是有风险的，企业家的任务是什么呢？那就是要平移这些风险，减少这些风险。

当年熊彼特先生讲企业家的时候，他说企业家是“创新+冒险”，这是1912年提出的，在工业时代早期，机会遍地，确实你敢冒险就可以。像中国改革开放初期，你冒险就行，有“胆商”就行。

但是到了1985年，德鲁克写《创新与企业家精神》一书的时候，他发现冒险不行了，他认为企业家应该要创新，创造财富，企业家的本能是有目的地寻找机遇。同时，他还认为企业家的能力是来平移和减少风险。

今天也一样，这个时代的企业家能力是什么？我们都在创新，你的创新失败了，我的创新成功了，我就成企业家了。这就是为什么我今天总是讲有效的创新，这是企业家经营的一项核心能力。

3. 发现价值，创造价值和绩效

对今天的企业家来讲，很重要的是企业必须得获利，或者企业必须得发现价值，并创造价值和绩效，这对企业来讲至关重要。大家可能会说，这个我懂，做企业就是赚钱。但是，你看有多少企业赚不到钱呢？

所以，发现价值、创造价值和绩效其实就是企业家的硬仗。衡量这个企业家是不是优秀，最后还是回到了价值和绩效。所以，这是有效经营者的一个核心能力。

4.整合资源

我刚才讲的我们几乎每个行业现在都过剩。比如，水泥这个行业过剩35%，我再搞一个硕大无比的水泥厂，有没有必要？

所以，我们要整合它。当今世界大企业几乎无一例外不是靠联合重组整合起来的，所以今天考验企业家的不见得是创造资源的能力，而是整合资源的能力。

所以，企业家的资源整合能力是非常重要的。

5.共享机制

今天，我们社会中的大问题是什么？那就是两极分化。虽然我们的经济那么好，但是大家隐隐约约地感到两极分化，怎么办？我们非常赞赏那些企业英雄，但是这些钱、财富究竟该怎么分配？这可能变成一个核心问题。

怎么解决呢？过去我们吃大锅饭，搞平均主义，造成了效率的降低，公平但没效率。我们现在讲究了效率，但是出现了公平问题，有没有一个解决方案呢？我觉得在企业这种微观层面，我们可以用机制这一方法来解决它。

什么叫机制？那就是企业效益和员工利益之间的正相关关系，这就是机制。

所以，我们今天说的人力资源、人力资本其实也是资本，应该和金融资本一样进行分配，这就是机制的原理。有了机制，财富就可以更科学地进行分配，就会创造大量的中产阶层，就会逐渐消除两极分化，同时既坚持了效率优先，又兼顾了公平。我们都可以做到，所以我主张今天企业应该大力开展共享机制。

过去企业的目标是什么？

20世纪70年代，美国大企业俱乐部就讲，让投资者和股东利益最大化；90年代，他们开会重申了这个原则。我们中国企业也是这样想的，也是这样做的，要股东利益最大化。

但是直到最近这几年，美国大企业俱乐部开会说，这有问题，企业应该照顾到相关者的共同利益，企业的目的应该是让社会更加美好。

也就是说，利益不一定都要让股东分去，应该拿出一部分给一些有能力、有贡献、为大家付出的劳动者，我觉得这个很重要的。

晋商，也就是清朝的山西商人，他们是怎么分配的呢？

他们到年底的时候，东家利润分红50%，另外的50%中由掌柜、账房先生分25%，伙计们分25%。这不是工资和奖金，而是最终的年底分红。大家去看，在清代的时候，晋商的机制就很好。

我去华为和国企万华，这些好的企业都是因为它们有非常好的内部机制。所以，它们才发展得很快。

所以，我认为今天一个有效的经营者，也得有这种先进的分配机制或方式和这种分配的理念。这是我的第二段话，就是做有效的经营者。

3 第三段话：为什么要写书？

我估计每个人脑子都在想，宋总干嘛要写书？他不是做企业的嘛？央企领导人，写书而且写了那么多本。到今天加上这一本，我一共写了17本书，有几本我觉得写得还可以。

第一本是中信出版的《经营方略》，那本书是我这么多年来的一个记录，是在我1000万字记录里边淘出来的35万字，没有经过修改，就原汁原味地放在了那儿。

所以，那本书就是我经营的素材，这么多年我都做了什么，是怎么想的。有些人喜欢这本书。

第二本书是在财富出版社出的《问道管理》，是中国政法大学商学院管理系主任带着5个EMBA学生，每个礼拜天来找我，就问问题，用了五个礼拜天，30来个小时，问了508个问题展开。这本书也是原汁原味的，先是录音下来，然后整理出来，就出版了。大家可以看，那本书也是很现实的一本书。

第三本书就是去年1月份机械工业出版社出版的《企业迷思》，这是我2015～2017年三年时间里给北大光华管理学院讲课的核心内容。

其实，我在北大是两个学院的教授，他们规定做一个学院就行了，但是我在他们那儿做了两个，一个是姚洋院长的国发院下面的商学院教授，另一个是光华管理学院教授。

实际上，我从1994年开始就给清华、北大讲课，因为当时的大企业很少。我那时是北新建材总厂的厂长，也读过MBA，他们把我请去给他们当老师，没想到一当就当了25年。前年年底清华白老师说，宋总在清华给我们讲了25年的课，好像我们在座的25年教龄的人都不多吧，我们也奖励一下宋总。所以，他们给了我一个“杰出贡献奖”。

从2015～2017年这三年我讲了一个什么东西呢？讲的题目叫“穿越迷思做企业”，主要是讲在做企业过程中经常有一些困惑。比如说，今天讨论的多元化、专业化，高科技、中科技、低科技等。

实际上，我经常在脑子里想这些事情，这都构成我的迷思。做企业恰恰就是要边思考，边往前走，穿越迷思。所以，我当时讲了100个故事，100个观点，20对迷思，给大家讲了三年课。

机械工业出版社把这个整理出来，就是去年出的《企业迷思》。优点是它很真实，缺点是我个人实践的局限性。

《经营制胜》这本书是我在清华五道口给他们的企业博士们讲的课，是2018和2019两年给他们讲课的记录。

我常讲，我哪里会写书？我不是在这儿谦虚一把，这是我的心里话。

大家想想，我做企业，做两家央企，还要去写书。所以，我的书大部分是我的经营和管理体会、经验，甚至教训，是对过去总结和归纳而已。我写的书不是写出来的，是做出来的，都是我自己经历过的、我自己思考过的。因此，我才给大家讲，然后再把它归纳起来，这就是我的那些书。

大家有时问，宋总写了那么多本书，是不是有很多稿费？

我说其实也不是，我做了18年一把手的央企领导人，在那个岁月里，我的稿费都扶了贫。我有一个扶贫基金的账号，我把钱打到那个账号上。去年我退休了，稿费是打到了武汉协和医院，支持他们抗疫。

所以，我写书不是要挣稿费。那写书干嘛？多费劲。我有一个目的，就是把我们这些企业和我们这些经历写出来，给我们年轻的一代，让他们去读，给他们插上路标。我们过去一些失误，我们走过的一些路，我想让他们知道我们曾经在什么地方出过问题，该怎么走，就像路标一样。路标是怎么做的呢？那就是前人走路的时候给你插上的。

我的一个老领导陈清泰，过去是国务院发展研究中心的书记，他说志平，你要写书，不能让我们的企业家总是从零开始。你看西方大企业家都写了很多书，咱们的企业家自己也动动手，动动笔。这是陈先生十几年前跟我说的，我这个人比较认真，我想他说得对，所以就要做。我希望能给大家插上这些路标，也是很有意义的。

有时候年轻人说，宋总，我挺喜欢读你的书。我想跟他们说，我的书你读了，其实不能保证你成功；读了就可以像宋总一样做两个世界500强，当然，也不见得非要做世界500强。我说读我的书有一个好处，你可以少犯错误。

有人说我的书，与其说是我的经验，不如说是我的教训。我在书里边很多观点、体会，其实都是我过去犯过的错误。我铭心刻骨的一些东西才愿意给大家讲，讲了以后，你们就别再犯这个错误了。

大家看《苏世民》，就是黑石的创始人写的一本书，非常明确的主题：我的经验与教训。

所以，我想我的书也是我的经验与教训，甚至教训大于经验。有些人感兴趣，说宋总你什么时候写书？其实，我是个读书人，大部分读书是晚上十点钟到十二点钟。所以机械工业出版社华章分社出的那些经管书，我大部分都读过，或者阅览过。

什么时候写这些东西呢？早晨，因为早晨清醒的时候我会思考这些，写书、写文章。晚上一般不写，如果写，也要很晚了才写，十二点以后我可能会写，我能够深度思考的时候才可能去写东西。

我平时特别地忙，大家知道我过去管过两个世界500强，管一个已经压力很大了，有人说宋总，你是怎么管两个世界500强的？是不是有特别的能力？我说没有，我管两个世界500强是你们平时用8小时工作，我每天用16个小时工作，我只不过比大家多用了一倍的时间而已，我没有特别的能力，只能是投入时间去做。这个情况下，我还要花一些时间去读书，再去写作，确确实实也是很忙碌的。

所以，我有个格言一直鼓舞着我，叫“忙的蜜蜂没有悲哀的时间”。就是我们很忙而不去想别的了，忙来忙去地这样做。

我今天就跟大家讲讲我这三段话，谢谢大家！