彼得·杜拉克：放弃，是最被忽视的战略

杜拉克指出——有计划的放弃和自我更新，是战略规划最重要的组成部分之一，但它却最被人忽视。

作者：杜绍基

来源：德鲁克管理路径（ID：gh_07813d8e1651）

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最被滥用和误解的管理概念

在岁末年初之际讨论战略规划这课题是最适合不过了。事实上，“战略”可以说是过去20年在中国最被滥用和误解的一个管理学名词。

每一位管理者都知道战略的重要性，企业在年底时总会制定或调整战略规划，但战略的核心究竟是什么？

在我参加过的企业战略研讨会议中，最常听到管理层谈的是关于销售额要提升多少、门店增加多少、新产品增加多少、人员增补多少等等，这些充其量只能算作是销售计划、营销计划、研发计划，人事计划，都是一些年度工作计划，与杜拉克所提出的战略思维相去甚远。

对战略最大的误解：不在于大家不懂要计划什么，要优先做什么，要增加什么，而是人们很少会想到要主动放弃什么？要延缓什么？

杜拉克指出：有计划的放弃和自我更新，是战略规划最重要的组成部分之一，但它却最被人忽视。

2002年我们造访杜拉克先生，向他汇报我们在中国办学的进展，在我正讲得兴奋的时候，杜拉克先生的视线从我的手提电脑屏幕转向我，微笑着说：“很好，你们进展得很不错，现在告诉我你们准备放弃什么？”

放弃什么?我的思绪突然来个急刹车，我们压根就没有往这方面想过。

杜拉克说：

“你们的时间是有限的、资源是有限的，更重要是人才是有限的。

你们抓住了很多新机会，那就需要把一些过时的、明日黄花的、或产出比不高的旧事业主动放弃，以释放出宝贵的资源投入能为企业创造明天的事业中。

不要被那些 “还能为企业带来微利的，或是已经投入很多财务资源，如今却已经落伍和毫无竞争力的事业”所蒙蔽，这些都是卓有成效的绊脚石，凡是偏离或不利于你们实现组织使命的，都应该放弃。”

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战略思维与事业理论

企业战略的基础是企业的使命，它是战略的起点，是一家企业长期存在的价值和原因。使命界定了组织的方向，角色、定位和应该做出的贡献，因此，确立清晰的、经过深入思考的使命是企业家的天职。

杜拉克在1954年提出的事业理论规划出战略的思维蓝图，当中提出了三个每个企业都必须思考和回答的核心问题：

我们的事业是什么？谁是我们的顾客？顾客看重的价值是什么？

这是三个既简单却又引人深思的问题。“我们的事业是什么”又再延伸出“我们的事业将会是什么”和“我们的事业应该是什么”。

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战略规划不只是规划做什么

简单的说，战略就是按自身的核心竞争力，在做什么与不做什么中做抉择。

每一个组织的资源是有限的，特别是优质的人力资源，因此不能什么机会都要，什么事都参一手，甚至脱离了事业理论的轨道。决定做什么不算困难，决定什么应该缓一缓，甚至是放弃却并不容易。

放弃为什么这么难？

因管理层头脑发热而进行的盲目投资，尽管已知道是失败的，但碍于面子苦撑下去；

某些业务留着好像也不消耗什么资源，但杜拉克指出这是不可取的，它必须产生成果才能留下；

某些曾为企业带来辉煌时光，但已经过气的赢利业务，由于目前仍能产生些微薄收入，加上感情因素令人难以割舍；

放弃某些项目意味着会影响一些人员的工作稳定性，容易受到別人反对甚至攻击，因而缺乏执行的勇气。

这些都是一些平庸管理者的思维，要知道保留这些业务，只会成为明天赢利领域的引入和成功的障碍，因此，应该尽早主动舍弃。

杜拉克为此提出了一个量化的参考指标：当获益增量成本多于可获取收益的一半时，这就是一个可以考虑舍弃的领域了。

虽然一项活动看似并不消耗什么成本，但这是不够的，它必须产生成果才能留下，因为任何活动的隐性成本往往比任何人所想象的或者任何财务系统显示的都要大得多。

聘用一位员工，除了考虑薪酬福利和5险1金外，还要花费的成本往往是他工资或薪水的三倍，想想看，他需要办公空间、空调设备、灯光照明以及个人办公用品；他会消耗一位主管一部分的时间和精力，会有很多的隐性成本。

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放弃战略三原则

在这三种情况下，彻底放弃是正确的选择：

如果某种产品、服务、市场或流程“尚有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择，因为我们几乎总是过高地估计了它们仍旧能继续苟延残喘的“寿命”；

如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们的投入成本已经完全被注销了”，已没有任何账面价值，我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在任何意义；

如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，会导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，放弃就是恰当的选择。

总结：要放弃那些投入与产出比不理想的事业、明日黄花的鸡肋项目、没有前景的产品或服务，要主动有计划地放弃，以释放出资源来投入未来的机会，特别是原本浪费在用来救火的人才。

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放弃战略的实践

杜拉克指出：企业需要每隔3年左右系统化地评估企业的所有产品或服务、所有活动和所有业务的重要组成部分。

这种评估方法首先就是要将实际绩效结果与原先的期望值进行比较，假如有明显差异，就要问：“若我们今天没有这个产品（活动或部门），我们还会开始投入做这方面的工作吗？”如果答案是否定的，那么我们要再问：“我们应该继续吗？是时候放弃吗？为什么？”

管理者总会在工作中不断增加任务，却忽略人的时间和精力是有限的，结果整日忙的晕头转向。

我们买东西时会考虑性价比，但对于企业内的事业部门、项目、产品等，却盲目地宽容，以致有些工作的投入与产出比不对称，这些就是杜拉克所指的应该考虑放弃的领域。

放弃是重要的战略思维，因为它解放了必要的资源，并激励企业探寻新旧交替的机会，大家趁在年初时从这个角度去检视一下自己企业的情况吧！