任正非：低绩效员工还是要坚持逐渐辞退！
任正非认为低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。
在玩游戏时，我们经常这样调侃队友：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。在团队工作中也是如此，就怕遇到一个做事拖拉的伙伴影响到整个团队的效率。每个公司也会制定一套KPI考核系统来考核员工的绩效，绩效考核成绩可能会直接影响年底加薪及去留。同样，管理者也有责任和勇气来面对这些低绩效员工。
近日，任正非在华为人力资源管理纲要2.0沟通会中提到一个观点：“低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。”
有网友开玩笑道说，那些天天在抱怨华为工作多辛苦的员工，他们可以趁此机会离开了。可是，对于核心人才，不管是华为还是任正非自身都特别重视，就像前段时间任正非还呼唤华为加西亚回归。对于低绩效员工，想必哪个公司和老板都不会喜欢。
试想，若遇到一位花大力气招来的员工，没有给公司带来想要的业绩，反而还会将业务搞砸甚至丢失客户。低绩效员工给一个坚持创新生产的企业带来的是不可逆转的影响，坚持逐渐辞退此类员工也不乏是一种明智之举。
有些低绩效员工是招聘时的失误造成，而有些是因为后期工作不顺而产生厌工情绪。尤其是对于后者，管理者通常会在辞退与保留之间持有迟疑的态度，想再给他一次被考核的机会。对于管理者来说，能及时识别“混日子”的员工尤为重要。
低绩效员工一般会有哪些表现？
1.缺乏热情。当一天和尚撞一天钟，工作毫无目标，被一些繁琐小事羁绊。工作效率极低，今天拖明天，明天拖后天。
周鸿祎在《颠覆者》一书中提到如果每天以应付的心态去工作就是在浪费生命。在这个行业，成功的人很多都是平头百姓。他们能够成功，说明只要你努力也有机会。
2.不思进取。“老板每次布置的任务都好难，做起来好麻烦。”没有理想抱负，不努力学习专业知识，没有学习计划，与自身岗位所需匹配能力差距大，做事吃力。
其实，你要明白现在虽是在打工，客观上是为公司创造价值，也是为你自己储备潜能和能力。因为你学到的知识是永远不会被剥夺走的。
3.不善沟通。工作以自我为中心，不善于与同事、领导沟通，遇事抱怨，为人处事关系呆板。
4.思维单一。“只顾低头拉车，很少抬头看路。”工作方法不当，抓不住工作的重点和关键环节。头脑僵化，不会辩证性考虑问题，缺少灵活性，最终事倍功半。
管理者如何面对低绩效员工？
约翰·巴尔多尼（John Baldoni）总结了低绩效员工的3C管理法则：
1.交谈（Converse）
管理者发现某员工在最近的考核或表现上都很差强人意时，首先要做的是与他深入交谈，不要有放任不管的态度。要搞清楚他这段时间状态不好的原因，是不是家里出了什么事情？自身情感方面起了波澜？还是身体出了状况？如果是这些外部因素所致，公司领导应给予理解，给其时间解决问题，而不是让其继续影响员工工作效率。
2.指导（Coach）
对于新入职员工或接触新项目的员工，他们表现不佳，通常是工作需要一些培训或指导。管理者应该利用自己丰富的经验帮助他们快速成长，给他们一个工作的大体框架或提供一些经典书籍，能给他们的工作增添不少动力与信心。这个过程大体是这样：先了解员工目前工作不顺利的症结在哪里，让他认识到自己工作的薄弱环节；然后为员工提出合适的解决方案或行为规范，并要求在具体时间内达到一定的效果；随后要不断对其工作表现进行考核，对该位员工负责。
世界经理人博主赵日磊总结了绩效管理“3+1”对话模式（登录世界经理人网站博客查看博文：对话沟通，让员工都得“A”），即把绩效管理体系设计成绩效目标对话、绩效辅导对话和绩效考核对话三步走的对话过程，在对话之外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效记录。
3.解聘（Can）
交谈、指导过后，管理者应该在固定的时间段对此类员工进行考核，如果考核成绩还是不尽人意，也许是该员工不适合做这份工作，那就应该考虑辞退。就像“火星人”马斯克所说：“如果你想解雇某人，应该马上解雇，否则就是浪费彼此时间。”
不过，解雇一位员工并没有想象的那么简单。一定要小心谨慎且有理有据，要与人力资源部门提前沟通，合法合规处理，避免吃官司。不过，管理者还是应善待被解雇的员工，辞退时可以借鉴任正非的做法，不要冷冰冰，多肯定别人的优点，可以像送别朋友一样开个欢送会。
任正非对于低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的观点，有网友表示支持说企业不是慈善机构，商场如战场，有竞争才有进步；有网友说这是卸磨杀驴……您怎么看？欢迎写留言讨论！
附：
任正非建议华为“以责任结果导向简化KPI考核”
第一，我们KPI考核的改革，是在内、外合规边界内的责任结果导向，减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果，当瞄准结果考核的时候，我们要简化KPI，而不是复杂化。KPI一简单，所有人的奋斗目标也清晰了。
第二，考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪（光它一个营击落了四架U2飞 机，也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范。）现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的 文化。所以，我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。华为过去“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神就很好，大家一听说你做的产品有问题，都 到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好，但勤能补拙，大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态，这是有价值的。
文 / Summer 图 / Veer
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