快时尚品牌「bosie」如何兼顾创意与效率

「无性别」是bosie兼顾创意和效率的一个体现。围绕这两个关键词，bosie搭建了一个完整的模式：整合供应链、渠道等资源，为设计师提供一个高度开放的平台，让创意能够用有效率的方式传递出来。

作者 | 杨奕琪

编辑 | 邵乐乐

这是「新商业情报NBT」报道的第661家创公司

当一个地区人均GDP超过1万美金时，会出现消费中性化的趋势，消费品会打破性别界限。无性别（Unisex）的风潮是一个体现。“无性别”最早出现在上世纪60年代，近几年在国内流行起来，它指的是能够同时适应男女性身材的服装，本质是性别友好和身材友好。

2018年，主打无性别主义的设计师快时尚品牌「bosie」成立。创始人刘光耀是95后，本科毕业于北大光华管理学院，在清华读研期间选择休学创业。成立不到三年，bosie在资本与大众消费市场都取得很好的成绩，去年销售额突破3亿，并于11月完成2亿元A+轮和B轮融资。

选择“无性别”风格，一方面契合了当下年轻消费者在穿搭上对风格和自我表达的追求，另一方面满足了快时尚品牌对效率的需要。刘光耀说，他们曾在火车站数过人流，发现100个人中有60%-70%的服装是可以男女同穿的。他认为，如果每件衣服能服务两个性别、服务不同身材，是很有效率的事情。

「无性别」只是bosie兼顾创意和效率的一个体现。围绕这两个关键词，bosie搭建了一个完整的模式：整合供应链、渠道等资源，为设计师提供一个高度开放的平台，让创意能够用有效率的方式传递出来。

具体而言，bosie的业务分为后台、中台、前台：后台是高度开放的设计师团队，没有设计总监，设计师自主设计，依靠数据测款，最大限度地保证产品受目标消费者喜爱；中台包括商品企划、打样制版以及供应链，通过整合后端的设计，在中台实现规模效应，降低成本，提升产品性价比；前台则是品牌营销，内部负责日常的内容创意策划，大型的品牌营销和门店设计则开放给外部的专业机构，保证品牌输出专业和稳定。

也就是说，bosie的前台和后台都是开放的，公司层面重点解决中台的整合与分发。刘光耀也不管设计，只负责战略和品牌，“我相信我是服装公司中权力最小的CEO”。刘光耀调侃道。

“效率”能借助中国强大的供应链实现，淘品牌和直播电商更是将中国服装供应链的快反能力“逼”到极致。“创意”实现的基础在于服装行业的人才红利。社交媒体为中国年轻一代设计师、创意人才打开天窗，他们接收到的信息跟海外设计师是同频的，也有很强的创意输出能力。

对比中国的供应链和数字化水平，传统快时尚的速度不再是有力的竞争优势。而通过设计的开放，bosie有效弥补了传统快时尚的不足，后者因为抄袭大牌以及质量差带来的环保问题，在年轻群体中逐渐失去吸引力。

刘光耀认为，设计的开放和设计创意人才的扁平化是不可逆的趋势，抓住这一红利，把创意做好，就能脱颖而出。

不过，设计驱动只是短期竞争，除了bosie之外，很多服装品牌都会陆续跟上这一红利，长远来看品牌心智的竞争才是关键。因此，bosie现阶段要集中精力快速增长，以此撬动更多的资源，在这个过程中把提升品牌力。

开放设计

依托行业的设计人才红利，bosie建立了一支年轻、开放的设计师团队，这些设计师都很年轻，就是“消费者本人”。区别于H&M、ZARA等传统快时尚一样简单地仿造大牌设计，他们的创意渠道灵活，作品有很强的个人风格。而bosie在设计端的开放，既保证设计创意能够直达消费者，又能够形成规模化生产，提升效率。

2018年，bosie按照传统服装公司的“金字塔模式”，搭建了“设计总监——设计师——助理设计师——实习生”的设计团队，但在执行过程中团队发现，设计师的审美差异大，每个设计总监对同一款产品的评价都不同，甚至可能截然相反。这带来的直接结果是，最后消费者拿到的衣服并非设计师最初设计出来的那一款，而是某个设计总监喜欢的款。

刘光耀多次提到一个经典案例。2018年的双11，bosie当时正处于从1亿到3亿的增长期，需要通过高辨识度的单品出圈。而“小王子”对Z世代来说很有记忆点，也与bosie的调性相契合，因此，尽管当时账上资金不多，刘光耀还是投入三分之一的钱买下这个IP。

在这次IP联名中，有位实习生设计了一款小王子羽绒服。但当时的设计总监认为，这款羽绒服设计幼稚、复杂，且制作成本高。按照传统服装公司的管理模式，应该要被毙掉的。不过，秉着“给年轻人一个机会”的价值观，公司下单了60件，结果一上线就成为爆款，在双11实现1000万销售额，在此后的两年里卖了六万件左右，为bosie的破圈做出重大贡献。

小王子羽绒服

这让刘光耀深刻意识到，设计是不能封闭的，“所有创意驱动的设计型公司死的原因只有一个，就是设计跟不上消费者的需求”。刘光耀因此取消设计总监的岗位，将设计师这一端完全开放。当然，开放的基础是对设计师红利的洞察，“从薪酬、地位以及获得的业务权利来看，中国年轻设计师是被严重低估的群体”。

bosie的设计师团队超过40人，分为7个设计工作室，每个设计工作室都有5-6人，由一位主理人（Studio Head）、几位服装设计师和共用的设计师助理组成，每位服装设计师独立设计、直接出款。

与设计总监不同，主理人只负责事务管理，为设计师对接公司在技术、供应链、商品、渠道上的赋能。这些主理人有的由bosie的设计师转型担任，也有来自潮牌或其他服装公司的管理层。他们可能懂设计，但并不参与、把关设计师的设计作品。

每个工作室成立之初，公司会与设计师确定工作室的人设，所谓的人设指的是工作室要服务的消费者，由设计师本人的风格决定，确保设计师即消费者，“我们唯一要立的就是人设”。举个例子，由于Original系列的设计师本身走可爱路线，“喜欢戴风格奇特的帽子、穿带花的拖鞋”，因此这一系列呈现出鬼马俏皮的风格。

Original系列

公司会根据设计师的风格和想要服务的消费群体做两个判断：第一，设计师代表的消费群体规模是否足够大；第二，这群消费者喜欢的品牌可替代性是否足够高，“比如进攻Nike的市场是难的，但进攻淘品牌、潮牌的市场是相对简单的”。这两点决定了一个工作室的销售规模。刘光耀认为，如果一个工作室的潜在规模不到十亿，那说明这个风格并不是趋势，天花板可能只有一亿。

人设确立后，设计师就可以自由发挥，不需要提前做任何的春夏、秋冬企划，完全根据自己对市场的理解以及个人近期的喜好，独立研发和设计款式。

正如前文所述，设计开放已成行业趋势，太平鸟、李宁等国产服装品牌也在做类似的事。尽管bosie在供应链、渠道等方面的赋能无法与大公司比拟，但它的赋权更为极致，设计师有更大的发挥空间和业务权利。与ICY这类设计师平台相比，bosie的开放性也更强，前者会通过买手系统或者品牌风格遴选款式，bosie的模式则保证设计师的作品能直达消费者，由消费者投票。

理论上，设计师端的开放会导致产品过于个性化、多元化，影响品牌的统一性。但bosie不是一个设计师集合店，而是一个品牌，刘光耀为此探索了一套解决方案。

首先是在品牌端统一，“后台是产品，产品一定要开放，因为快时尚要快速变化；前台是一个品牌，输出要稳定”，具体的做法是“把产品放到一个包装特别好看的篮子里”，这个篮子指的是产品拍摄风格、线下门店装修、陈列系统以及对外的营销推广等。以视觉输出为例，虽然一款黑衬衫和一款花卫衣风格迥异，但如果用同一个模特，统一其妆发和拍摄状态，就能让消费者产生品牌的统一感。

Black系列

在设计层面，“无性别”为设计师提供了设计框架，产品基本上走休闲风、生活化路线。另外，bosie会在版型和面料上保证产品一定程度的统一性：版型常规而标准，没有奇特的剪裁，面料集中在棉、毛、涤这几种，留给设计师发挥的空间是色彩、工艺和图案。

刘光耀打了个比方：一件衣服就像一个人一样，版型是骨架、面料是皮肤，设计只是让它们的“脸”长得不一样。这样看来，衣服的统一性已经很高了，“如果再统一的话，就会变成一个风格品牌”。

设计端的开放吸引了很多年轻设计师，因为自由度高、薪酬不错，而且给了设计师一个上岗就能出款的机会。刘光耀透露，今年4月中旬，bosie会在上海设立设计师工作室，未来还计划在深圳、北京、成都、武汉等地布局，打破设计师团队的地域限制，“未来有可能的话，我们还会在国外设立工作室”。

高度开放的模式也让设计师团队形成活水结构，即使有人离开也不会带来致命影响。在谈及设计师流失风险时，刘光耀表示，如果设计师想跳槽或者创业，他会支持，因为对bosie来说，设计是长期竞争力，在设计行业的口碑以及对设计人才的吸引力是最重要的。而且，这也反向证明了bosie确实是一个很好的赋能平台。

刘光耀也坦言，留住设计师的核心有两个：一是对资源有更强的控制力，二是能够真正帮助设计师成长，为他们带来销售业绩，“如果整体蛋糕不够大，其实它留不住人，换句话说还是看品牌的实力”。

中台提效

作为一个快时尚驱动的生活时装品牌，bosie本质上要解决的是效率问题，即如何把前端开放灵活的设计力量更高效地输出为商品。这是bosie对后端设计师的赋能，也是其安身立命之本。刘光耀说，商业的本质就是效率，“商业模式不可能是创意驱动的，而是用一种有效率的方式去传递（创意）”。

bosie的先天优势在于，定位“无性别”本身就意味着SPU和尺码的精简。因为男女同款，所以一个款式等于一个SPU，只有5个尺码，能节约设计和生产的成本，降低库存压力，“unisex本身就是乘二倍的效率”。

后台设计师团队的开放也保证bosie的上新足够快、款式足够多，这对快时尚来说很重要。设计团队一天可以产出10到20个款，bosie两周上新一次，每次40-50个款，一年下来有2000-3000个款，在快时尚行业处于中高水平。

在供应链层面，中国是全球最大的服装生产国，本身就有非常强大的供应链基础，淘品牌和直播电商更是训练了中国的快反供应链体系。“供给的质变可能是由生产端带来的，但量变是由需求带来的”，刘光耀表示。淘品牌时代，基于对低库存高流转的需求，商家库存浅，而消费者的需求是越快收到衣服越好，这就倒逼供应链需要快速反应。直播电商更是将供应链逼到极致，单次直播能带来很大的订单量，还得在7天内送到消费者手中。

在这样的基础上，bosie搭建了由商品企划、技术部以及供应链资源组成的中台，为后台的设计师赋能。商品企划包括对品类的企划，商品团队把控“什么季节该上什么品类”，对生产出来的产品进行调拨配货，以及进行数据分析，指导再生产。技术部指的是打版制样，bosie自建了样版房一体化的体系，能够缩短打版制样的时间，这意味着设计师有更多的时间打磨创意。供应链也是整合分发的逻辑，集合同品类的设计样衣，分发到对应品类的工厂，实现规模生产。

bosie的设计师有至少一个月的原创开发周期以完成设计、打版、制样，正确样衣制作出来后，就会送到工厂制作50-100件的首单，夏天7-10天、春秋平均15天、冬天平均30天。

相比起ZARA、H&M甚至一些淘品牌、网红品牌来说，这个速度不算快，比如有的网红品牌从设计、营销、采购到上市销售周期约为20天。但刘光耀认为，「设计」可以让bosie用时间换空间，在保证设计质量的前提下，bosie的速度已经很快了，“速度、质量和成本是一个不可能三角”。

随着体量的扩大，bosie的供应链水平也逐步升级，原来只能跟50人规模的工厂，现在可以跟200人规模的工厂合作，后者的配套设施、管理能力比前者高出几倍，质量、成本、速度都更好，运转效率会更高。

首单生产出来后，线上有7-15天的预售期，30%的货品会进入线下重点店铺。根据天猫和线下的销售数据进行排序，团队会选出综合数据最佳的款式翻单，目前bosie的翻单率为三分之一。通过这样的模式，bosie的库存管理也很好，连续3年的年度售謦率都在90%以上。

数字化是bosie提升中台效率的技术支撑。早期，bosie的设计师端与中台、前台的对接需要靠人工。但一件衣服从设计到打样到生产再到渠道端的链条很长，如果仅仅依靠人工的话，效率低且容易出错。因此，公司后来使用一套标准化的内部OA系统，提高内部协同效率。此外，整个中台的供应链管理也是数字化的，不管是工厂本身，还是bosie对工厂端的管理。

与SHEIN、太平鸟这些体量更大的服装公司相比，bosie目前的供应链水平和数字化程度都还不够极致。SHEIN从打样到生产只要7天，通过自建的数据系统，爆款率达到80%。刘光耀表示，目前公司还需要专注于设计和渠道，先把体量做大，当公司规模到了20-30亿时，一定会把大量的资金投入到数字化层面，夯实中台的效率和能力，“可能要投入几个亿”。

通过这一套快时尚模式，bosie能够实现规模化生产，规模意味着效率，效率意味着成本下降，这形成了区别于大多数设计师品牌的优势——性价比。同样一件衣服，单个设计师品牌的成本是100元，必须加价6倍才有利润；bosie通过整合与规模化生产，能把成本降到80元，倍率只要4倍。节省下来的成本，就能让利给消费者。

去线下开大店

2018年3月，bosie在上海时装周被天猫男装的招商人员邀请入驻，开店第一个月就突破100万销售额，此后也成为天猫打造新品牌的标杆案例。然而，刘光耀并不希望bosie只是一个淘品牌。一旦线上红利不再，淘品牌也会面临天花板。而且，真正的「品牌」是全渠道的，不能只做线上。

因此，品牌成立不到一年，刘光耀就决定拓展线下渠道，尽管要面临资金紧张和团队不解的双重压力。

刘光耀表示，“淘品牌不能太晚做线下”，如果品牌在线上做得太久，组织、产品和品牌的惯性就会延续到线下。举个例子，线上和线下的「产品」就是完全不同的体系。线上品牌追求“快、好看、便宜”，所以线上的产品注重视觉冲击力，但品控比线下宽松。而在线下，消费者会根据触摸、试穿体验做购物决策，这要求产品做到面料好、有质感、版型自然。一个长期专注线上的设计团队，在转向线下市场时是很难调整设计惯性的。而且，太晚拓展线下的话，消费者可能会带着对“淘品牌”的刻板印象来看待品牌。

另一方面，如果一个品牌在线上做到10亿规模再布局线下，反而更难转身。因为布局线下意味着要改变折扣、改变货品、调整人才结构，牺牲一部分的线上利益，很多创始人可能会为了保全线上而放弃线下。因此，只有在线上线下规模相当时，才能够系统客观地做利益权衡。

不过，bosie面临的现实问题是，作为一个讲究“性价比”的品牌，一旦走到线下，倍率是否扛得住，与传统快时尚相比是否具备竞争力。

刘光耀解释道，bosie的店铺一般开在商场一楼，与ZARA、GAP、H&M这些传统快时尚品牌相邻。与它们相比，bosie更有设计感，质量也更好，后者在线下给用户带来的感受更明显。而在价格上，结合折扣来看，bosie的实际倍率比这些品牌略高，因为这些快时尚品牌经常会在换季、年末的时候推出3-5折的折扣活动，而bosie的折扣最低也是7折起。也就是说，以现在的定价水平，bosie能够让消费者感知到“物超所值”，且倍率也是扛得住的。

而与太平鸟、VeraModa这种面积相对较小的店铺相比，bosie的定价也需要比它们低。因为bosie开的是大店，需要靠性价比来吸引更大的客流，降低租售比，提高利润。

2019年4月，bosie全国首家旗舰店在杭州嘉里中心正式开业，店铺面积200平，在此之后，bosie的门店也都是200-500平的大店。刘光耀表示，开大店符合快时尚的逻辑——多风格、大客流、低租金、高转化，如果快时尚的店铺只有100-200平，消费者很快就能逛完，所谓的“快”就没意义了。

而且开大店的利润更可观。目前，bosie的200平大店单月营收50-60万，而500平大店的营收能提升到70万甚至100万，且租金更便宜。这样一来，店铺面积扩大，租金占比反而降低，利润相应地就提高了。过去跑出来的店铺数据，也坚定了刘光耀开大店的想法，更重要的是，bosie在设计师端足够开放，让他们有足够的货支撑大店生意，“我们觉得中国能开大店的服装品牌不算多”。

今年6月，bosie在上海淮海中路的2000平“超级大店”正式开业。据悉，店内SKU会从服装拓展到鞋包配饰、家居服饰、童装、宠物装等泛服饰品类。刘光耀预计，“超级门店”有望在现有门店最佳业绩的基础上实现翻倍。

此外，bosie今年还计划在北京、成都等地铺设20-30家店，此前全国已有16家店。它的窗口在于，近几年海外的快时尚品牌陆续撤店，被腾出的空店需要有新的服装品牌接力，满足消费者逛街买衣服的需求。刘光耀认为，“新疆棉”事件让国产快时尚品牌在线下开店的红利进一步放大。

除了地产资源之外，供应链资源、人才资源也会加速向国内品牌聚集。刘光耀表示，过去国产快时尚品牌想要超越国外的快时尚品牌可能需要10年，但现在看来，可能只要3年就能完成这一轮洗牌。

倒逼自己成长

过去海外快时尚品牌的败退还停留在行业讨论，但“新疆棉”事件让这个话题上升到国民级，催化了国人对国产服装品牌的民族意识与消费意愿。

经过这一次事件，刘光耀认为，在中国市场的品牌竞争中，国产品牌已经取得不可逆的压倒性胜利。一个最明显的表现是代言人的大量解约，“代言人的解约背后是消费者逻辑、流量逻辑”。李宁在3月26日官宣肖战为运动潮流产品全球代言人后，这一话题当天登上微博热搜第一，店内“肖战同款”全部售罄。按照原计划，bosie会在达到20亿规模时寻找代言人，以及进行更大规模的品牌营销。现在看来，计划必须提前执行。

在外资品牌加速退出中国的窗口期，要有更多的国产品牌承接住消费者的需求。因此包括bosie在内的国产服装品牌都要加速成长，“我们要倒逼自己成长，将原来的五年规划缩短为三年计划”。

这同时也会加快国内服装品牌的洗牌，比如安踏和李宁承接住NIKE和Adidas的位置，H&M和ZARA也会有新的头部国产快时尚品牌承接，行业的马太效应也会进一步加剧。想要在这一轮洗牌中脱颖而出，品牌需要在传统快时尚的基础上进行模式升级，在渠道、供应链、设计或品牌端找到一个破局点，比如李宁通过“国潮”升级品牌力，SHEIN升级了供应链。

更重要的是，以抖音为代表的新一代国民级社交媒体的兴起，会在至少未来五年内影响甚至重构年轻人的消费选择。对于服装品牌来说，这同样是结构性和节点性的时间窗口。

面对这样的行业红利，bosie找到的破局点是审美红利和设计开放。

但这还不够。我们曾在《中国服装大变局，结构性影响有哪些》一文中提出观点：在快时尚曾经标榜的供应链竞争力已逐渐成为行业基础设施的情况下，终端品牌的突围路径，一种是类似SHEIN这种搭建一整套极致的智能化驱动的设计、生产、营销和销售流程，另一种就是像太平鸟、江南布衣这样有高倍率盈利空间的大众品牌，想要活下来，就要成为头部。而想要成为头部，强化品牌表达是关键。

但后者确实太难了。刘光耀认为，“品牌最核心的变量就是时间”，低于20年的公司不能叫品牌，从这个角度来看，中国品牌还未建立足够强的心智。另一方面，过去国内很多优秀的设计、品牌、营销人才都流向外资企业，国产品牌存在明显的能力短板。

现阶段，bosie比较棘手的品牌问题是形象没有统一性，从门店设计、到VI设计，再到包装设计都是割裂的。“由内而外、至上而下的一致性系统性，是一个品牌最重要的标准”，刘光耀说，bosie在品牌端还没有太高势能的原因在于设计系统的开放，加上成立时间又短，团队能量和能力也有待加强。

理论上，一个讲究多系列、多产品线的快时尚品牌很难兼顾品牌调性。bosie的解法是，一弱化性价比的概念传播；二做反差。所谓“反差”可以参考优衣库，通过与顶级艺术家联名，让收入较低的人也能获得时尚尊严感。这也是bosie的终极目标——时尚平权，首先是男女平权、身材平权，再就是阶层平权，“让穷人和富人都能穿你的衣服，且他们从中都能获得一些价值感”。

接下来，刘光耀会投入更多精力在品牌整合上。

在这方面，他主要的研究对象是宜家。与bosie一样，宜家在设计端也是高度开放的，但又有统一、明显的品牌色彩。他认为，宜家有非常鲜明的品牌语言。大家一想到宜家，就会想到蓝色背景黄色logo、蓝色编织袋、热狗丸子、儿童区等等，“便宜好看”的品牌定位也深入人心。而bosie目前留给消费者的印象只有“无性别”，刘光耀表示，bosie一方面要牢牢抓住这一关键词，另一方面也要像宜家一样找到更多鲜明的品牌元素。

组织和人才也是现阶段需要解决的问题。刘光耀将品牌营销和线下渠道定义为bosie的前台，并将这部分开放，内部团队输出日常内容创意，大型的品牌输出，例如TVC拍摄、门店设计，则跟外部的专业机构合作。因为前台的人才供给远远跟不上品牌的业务需求，品牌的增速越来越快，但一线员工的能力和经验不可能像数据一样，在短时间内“翻倍”，甚至“翻几倍”。刘光耀还透露，公司最近入职了一批做市场营销的高管人才，补足团队内部在品牌端的能力。

更重要的是，先解决规模问题。刘光耀认为，前端设计开放，中台系统赋能，前台营销也开放的bosie，并不是用传统的服装逻辑在经营，而是要用品牌加平台的逻辑，成为一个“大而美”的品牌。按传统思路做服装品牌可以日拱一卒、线性增长，bosie最核心的还是增长问题和体量问题，必须抓住设计红利，以渠道、供应链甚至资本为杠杆，尽快增长到10亿，用速度撬动更多的人才资源和资本投入，把品牌做起来。

这像是在高速公路上开车，“Go big or Go home，但如果太慢的话就会有问题”。

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