《管理：使命篇》第五十六讲：我们应该裁员吗？

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新年伊始，裁员似乎成为一股热潮：阿斯顿马丁规划削减成本，大幅裁员，巴克莱开启新一轮裁员，壳牌因为去年营收降幅过半，续卖资产并裁员万人，由于国际油价连续下跌，英国石油城出现裁员潮……如此这般，尽管经理人喜欢说：「我们最重要的资产是人」，然而现实给了我们最大的回击。绝大多数经理人其实也都非常清楚，在所有资源中，员工的利用程度最低，在任何组织里，员工潜力的发挥与利用程度非常有限。所以当经济不景气，人员才会立刻从“资产项”转移到“成本项”。

尽管经理人宣称最重要的资源是人，传统管理员工的方法并未把员工视为资源，反而把员工视为问题、程序及成本。在认知到这个问题后，有人提议把员工放在公司财务会计中的「资产」项下。

的确，会计账目向来把员工当成「成本」项目处理。而且，人类总是受到所接收到的资讯及数字的导引，即使他们知道这些资讯及数字是片面、偏颇、不充分的，还是不免受到影响。因此，如果会计制度把员工放在「资本投资」项下，将出现显著差异。

根据定义，资产是可以出售的「东西」，当公司进入清算程序时，可以订出资产价值，问题是，公司并不拥有员工。而且，从任何字义上来看，可以发出通知、然后离开的资产，就不能成为资产。尽管如此，把员工视为资产的观念仍有其优点。我们当然强烈希望经理人能够在方法与控管上真正落实「我们最重要的资产是人」的观念，然后我们需要的是比会议、研讨会、长篇大论的说教或光说不练等更强而有力的东西。

来看一个案例，在“9·11事件”后坚持不裁员的西南航空感动了公司的员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。

西南航空一位主管在谈到困难之时坚持不裁员的决策时表示，裁员对一个公司的文化伤害最大。西南航空有很多时候确实需要也可以裁员，从而创造更多利润，但公司主管始终认为那是短视行为。公司要向自己的员工表明非常珍惜他们，不会为了短期利益而伤害他们。不裁员能够激发员工对公司的忠诚，能让员工拥有安全感，并培养彼此间的信任和增强公司员工的凝聚力。如果公司在经济不景气时照顾了员工，那么等到经济繁荣时期员工们就不会轻易跳槽。美林航空业证券分析员林尼博格指出，西南航空顶住压力避免大幅裁员提高了声誉，使员工更加忠于职守，效率大增。

当然，我们并不是说一定不要裁员，在组织臃肿肥大之时，裁员也是一个选项，只是不要把它当做唯的选项，这件事是道多选题。

首先要实践的是，在职务及劳动力中建立责任与成就感。每个职务都必须有目标，由负责达成目标的员工和经理人共同设定。工作必须具有生产力，才能使工作者努力使自己有成就感。此外，工作者需要纪律以及责任的激励。

第二个实践则是经理人必须把共事的员工视为资源。在执行职务的时候，也需要依赖他们的指引。他应该让部属知道，促使经理人有更佳表现也是他们的责任之一。要做到这点，方法之一是要求每位部属仔细思考及回答下列问题：「你认为你的主管及公司应该做哪些事，才能对你的职务产生最大帮助？」「你认为你的主管及公司做哪些事，会对你的职务造成最大阻碍？」「你可以做哪些事帮助你的主管为公司尽到最佳责任？」这些问题看起来都很简单，却极少被提出。

在人员的管理方面，最后一个、但也可能是最重要的要素是，如何把员工安排在最能发挥其长处的职务上。人资管理强调应征者的挑选，花极大的努力采取种种精心设计的测验方法、面试及筛选程序，成果到底如何，受到质疑。经过复杂程序挑选到的知识工作者到底是否为合适者，也实在令人怀疑。

的确，人员的配置有相当程度得碰运气，没有任何两个人有完全相同的长处与缺点，也没有人只有长处、没有缺点，世上没有“万能的天才”。充分运用资源是经理人的职责，人员的配置就是要懂得充分运用最昂贵的资源——人。

可是，在大多数情况下，缺乏表现者通常并不是无用的人，他只是被放错了位置，他应该被安置在其他地方——需要他、他能有贡献的地方。经理人应该仔细思考缺乏表现者（特别是年轻的知识工作者）是否需要转任，告诉他：“这个事业不适合你，你应该是属于那个事业。”

尽管这些实务只是第一步，却可以使经理人与管理阶层超越人资管理，朝向领导人的方向迈进。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。