公司的核心能力，如何舍九取一？
很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
这是申鹤公众号第233天的第233篇原创文章
最近还在研究战略杠杆模型的“四个一”。
最开始，还是先说一下战略杠杆模型。
战略杠杆模型是怎么来的呢？
我们都记得阿基米德讲过的那句话，“给我一个支点，我就能撬动整个地球。”
但其实，这里面少了前半句话，完整的应该是“你给我一个足够长的杠杆，我就能找到一个支点，我就能撬动整个地球”。
也就是说，好战略就是杠杆作用。
战略杠杆模型，就是在这个杠杆的左右两端，各有一个力，再加上杠杆需要有支点把杠杆支撑起来的支撑力，再加上杠杆本身的作用力，四股力量构成了战略杠杆的模型。
这四股力量分别是：
1、战略支点：不变的一
2、战略指标（注意，非目标）：长线的一；
3、创新红利：十倍速一；
4、战略引擎（核心能力）：舍九取一。
下面这张图就是亚马逊的战略杠杆：
那么，真北指标、核心能力、创新红利、战略支点这四者的关系是什么呢？
公司，要有一个不变的战略支点，一个长期的战略指标，再借助十倍速的趋势、红利，有了这些之后，组织还需要具备一个核心能力，最后实现公司的增长飞轮。
在这个逻辑当中，核心能力，作为公司的战略引擎，起到了至关重要的作用，也是能让增长飞轮转起来的关键要素。
那么，这个核心能力，都有哪些呢？也就是组织需要具备哪些能力呢？
你可能会说，当然是技术、产品、运营、营销、商业模式，甚至是资本能力。没错，这些都正确，且每个公司的情况都不一样，每个公司的能力优势也不同。
但是，所有这些能力，看似每个都很重要，那公司要倾注全部资源去提高所有这些能力吗？
所谓核心能力，一定是有一个相比于其它能力，公司更有天赋、也是最符合公司价值观的一个能力，在发挥二八法则的作用的。
正因为公司的资源是有限的，所以，战略杠杆模型关于核心能力这股力量，强调的一个关键点叫做：舍九取一。
这篇文章，我们就说说公司的核心能力为什么要舍九取一，以及如何舍九取一。
这个时候就必须要提到增长飞轮的概念，什么意思，无论是企业还是个人，所有的要素都是彼此咬合，相互作用促进的，最后威力才能越来越大。
且这个飞轮是一圈圈循环增强的。
所以，对于公司来说，要想清楚三点：
1、找到自己的飞轮；
2、找到一个引擎或者是抓手推动飞轮转起来；
3、坚持不懈地夯实这个引擎。
而这里面，我们说的引擎或是抓手，就是核心能力。
要想让增长飞轮转起来，我需要有一个核心能力，但是核心能力只能选一个，舍九取一。
但是，我难道不能又是管理好，又是销售好，又是运营好，又是产品好，样样都抓，样样都好，这不很好嘛，为什么要舍九取一？
我们拿个人来说，每一个人，不可能所有方面都面面俱到一样优秀，你只需要在某一个单项跑出第一你就是世界冠军，什么都会的话，你不可能是世界冠军。
任何一个人也不可能说我什么能力都具备，按照巴菲特的理论来说，人人都有能力圈，每个人的能力都有边界。所以，当说到能力圈的时候，你一方面会觉得很沮丧，但其实反过来讲，别忘了阈值效应，任何单一能力你做到极致的时候才能产生阈值效应。
放到公司身上也是如此。
什么叫战略？战略一定是取舍，战略的本质是选择不做什么，没有取舍就没有战略。
对这句话的理解最好的还是亚马逊的贝索斯，贝索斯有一段话讲的非常漂亮，他说你必须把公司的业务集中到一点上，用很多种办法把业务集中到一点。
即使如乔布斯一般神级一样的人物，都需要舍九取一。
乔布斯在产品、管理、销售、资本所有这些要素和产品对决的时候选择了什么？
毫无例外，全部选产品，把产品作为核心能力，在苹果，产品研发中心是权力中心。
但是你肯定会说，要想做出好产品，技术也很重要啊，更何况是手机这种技术驱动型的行业。但苹果的案例给我很大的启发。
通常的技术公司都会先研发技术，然后再规划这个技术可以用到什么地方去，而苹果不是这样，乔布斯说不能一味研究技术，然后再考虑它可以用在什么产品上，一定是从产品出发，需要什么技术，就往里放什么技术。
所以，产品和技术比，苹果看重的核心能力，还是产品。在资本、销售、流程管理这几个重要的要素里，乔布斯仍然选择了产品。
当然，这里，我们只是以乔布斯为代表，解释连这样的顶级高手都明白舍九取一的道理，但是否所有公司都要参照乔布斯舍九取产品的理念，肯定是因公司而异的，不可盲目照搬。
接下来，我们就说说，如何舍九取一。
这里面，有几个非常重要的结论：
这个地方一定要注意，舍九取一一定不是说其它要素不重要，只做一样。
而是说，要把一个能力作为核心的战略能力来统帅所有其它要素。
还是拿苹果来说，乔布斯专注在产品这一核心能力的缔造上，击穿了阈值，形成了引擎的驱动力，驱动了乔布斯的增长飞轮。他说，我坚信如果能够打造出好的产品，用户就会喜欢，如果他们喜欢他们就一定掏钱买，我们就能赚钱。
所以，你看，在好产品——用户喜欢——用户花钱买——公司赚钱这个增强回路里面，就形成了一个增长飞轮，在这个飞轮里，产品是苹果人卫能驱动飞轮转起来的核心能力。
那么，如何找到核心能力呢？
由公司想要实现什么样的战略指标往回倒推，是一个亲测有效的办法。
这里面，有一个很微妙的说法，是指标倒推，而不是目标倒推。
我们一旦提到目标，就很固化，或者是，目标会比较宏大和过于长远，就算是说短期目标，也不够量化和具体。
但指标就不一样了，它是一个可迭代的量化标准，更落地。
目标和指标之间，有着微妙而重要的区别。
说回来，如何由公司想要实现什么样的战略指标往回倒推，我们来看一下步骤是什么：
1、定好真北指标，比如是实现销售额10个亿；
2、如何实现销售额10个亿？就需要获取更多的用户/ 客户；
3、如何获取更多的用户/客户？
问到这个问题的时候，可能各个公司的实际情况和价值观就会有区别了，比如，在产品还不够好的公司看来，必须把核心能力放在夯实产品上；但对于那些产品已经较为完善的公司来说（比如可口可乐，产品定夺就是在包装上再改一改，其它的已经没有什么空间了），那要想获取更多用户，只能扩大销售体系。
我们举后者的例子往下推演：
4、如何扩大销售体系？就需要获取更多更强的销售；
5、如何得到更多更强的销售？就需要优化流程管理（包括培训的管理）。
所以，核心能力就应该是流程、培训的管理。
当然，这已经推演的非常细致了，其实推演到销售，就已经是这家公司的舍九取一了。
销售业绩的扩大，公司有更充足的自由现金流，就又可以升级产品，再分形创新，开发第二曲线，新的第二圈增长飞轮就又实现了。
这里还是举亚马逊的例子。
飞轮效应是亚马逊提出来的，“飞轮效应”这几年也非常有名，很多人在学，但为什么至今没有第二个亚马逊跑出来？
因为“飞轮”推一天是没用的。推一周、一个月、一年也是远远不够的。亚马逊自己推了25年。
“坚持不懈推动25年，亚马逊的飞轮的转速，才快到你只能惊叹。”
以上就是今日份思考，也分享给你。希望对你也有帮助~
End
作者：申鹤
国士无双影视工场创始人&CEO
个人公众号“不在圈子里”
每天更新和创业、影视、体育、知识系统相关的原创文章