冰柜成了它们的战场
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可口可乐的「冷饮文化」
如果仔细观察，你会发现各种品牌的饮料瓶上几乎都印有一行小字：冷藏风味更佳。
这句话当然是嘱咐消费者的，但换个角度，销售者也能从中得到暗示：如果冷藏供应，消费者会更喜欢，因此能卖出更多。于是，这背后就隐藏了一门生意，将冰柜生产商与饮料销售商捆绑起来：凡有饮料销售之处，冷柜等设备应该跟上。
关于冷柜如何促进饮品销量的结论已经得到验证：可口可乐内部的一项数据显示，2012 年，冷饮设备对销售的贡献率达 27% 以上。实验证明，碳酸饮料的最佳享用温度是 3 摄氏度。
作为冷饮销售，并不是可口可乐公司在发展过程中偶然得到的江湖秘籍，而是诞生之日起就携带的基因。这种饮料诞生于 1886 年的美国亚特兰大，很快就风靡一时，它的杀手锏有两个：秘方和冷饮。
可口可乐是「冷饮文化」的缔造者。可口可乐最早的销售场所，是当地药房的冷饮柜，第一杯可口可乐也是一个名叫维纳布尔，自称亚特兰大「冷饮柜大王」的商人售出的。在那个年代现代化的冰箱尚未发明出来，一种价格昂贵的冷饮柜在当时很受欢迎。
可口可乐的第一则广告刊登在《亚特兰大日报》上，广告语为「可口可乐，美味！清爽！醒脑！提神！可口可乐兼有奇妙的古柯叶和著名的可乐果的特色！各个冷饮柜均有出售。」一位药房经营者形容亚特兰大是「可口可乐的家乡和……一座冷饮柜台城市」。他观察到，几乎每个街角和所有主要办公楼里都有冷饮柜台，可口可乐的饮用者包括「各行各业的人，但最多的还是办公室职员和脑力劳动者」。
也就是说，自诞生起，可口可乐的命运就与冷柜休戚与共。
在发明地的美国人眼里，可口可乐就等于「冰的可口可乐」，而在中国南方，人们常常在冬天把可乐煮沸，加入姜丝，以此作为驱寒之法。拥有「多喝热水」传统的中国人进行的本土化创新，大概会让可乐发明者惊掉下巴。
如今，可口可乐公司在全世界拥有超过 1000 万台冷柜和自动售卖机。多年来，可口可乐开拓市场的路径从未改变——在某个地区建厂，接着将印有可口可乐标志的冰箱运输过去。
在中国，农夫山泉是可口可乐「冷饮文化」的继承者。农夫山泉财报显示，截至 2019 年年末，农夫山泉覆盖全国超过 237 万个终端零售网点，其中超过 36 万家终端配备了「农夫山泉」冰柜。
这个夏天，互联网新贵元气森林向前任王者农夫山泉发起了一场抢夺冰柜的战争，大概有以下几个回合。
第一步，元气森林首先出击。根据计划，元气森林今年计划在市场上投放 8 万台冰柜。然而便利店等终端冰柜市场已经饱和，被可口可乐和农夫山泉紧紧把持。元气森林开出优惠条件，对终端店铺老板让渡利润空间，例如标价 6 元的汽水，进价只要 3 元，利润率达到一半；对一线投放冰箱的业务员也加大激励力度，投冰箱有提成，达标了还会送手机，省区经理甚至奖励奥迪。
在利益诱惑下，不少店铺甚至退回了农夫山泉和可口可乐的冰柜，专心卖起元气森林的产品。
第二阶段，农夫山泉被激怒，钟睒睒亲自领队召开誓师大会，开启了一场「天降财神」的运动，打出「抢占竞品冰柜，买回我司冰柜」的旗号，规定凡是在竞品冰柜里陈列农夫山泉气泡水的，向商家免费赠送农夫山泉系列饮料。
第三阶段，元气森林很快反击，规定凡是在元气冰柜陈列农夫山泉汽泡水的门店，一律不兑每月 300 块的陈列费。而农夫山泉也再次加码，在部分地区下达「自己的经销商不得代理元气森林」的禁令。
7 月初，元气森林甚至入股了宁波一家电器公司，此举被业内解读为意在对方的冰柜业务。总之，双方的梁子就这么结下了。
作为终端的冰柜并不是一个沉默的容器，相反，它是离用户最近的地方，大量真实的用户数据在此汇集，所以智能冰柜及冷链正在成为趋势，这也是元气森林布局冷柜的野心所在——把用户数据牢牢抓在自己手中。
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冰柜生产商之争
有趣的是，冰柜之争不仅在这两家新老饮料公司之间展开，双方各自的冰柜供应商之间也颇有渊源。农夫山泉的冰柜供应商是老牌电器企业澳柯玛，元气森林的供应商是海容冷链——双方不仅都坐标于山东青岛，而且海容的创始团队也来自澳柯玛。
澳柯玛这家老牌电器公司创立于 1987 年，2000 年在上海证券交易所上市，是青岛老「五朵金花」之一。上市后，澳柯玛逐渐迷失在多元化的蓝图中，失去了 1990 年代冷柜业务第一的地位，最近这几年开始重新聚焦主业。
海容冷链成立于 2006 年，其招股书显示，有 15 名管理层曾在澳柯玛任职，包括公司实控人、董事长兼总经理邵伟。公司创立的时间正是澳柯玛多元化业务如火如荼的阶段。相比一些兼顾 C 端零售和 B 端的冷柜供应商，海容冷链主要面向 B 端，即针对各大消费品牌进行定制化直销，元气森林就是其大客户。
澳柯玛之前，农夫山泉还跟 TCL 结过一段时间对子。2004 年，意图开辟冰柜市场的 TCL 向农夫山泉抛出橄榄枝，提出将农夫山泉的饮料摆在 TCL 的冰柜售点进行捆绑展示，双方一拍即合。对 TCL 来说，消费者可以直观体验冰箱保鲜功能，对农夫山泉来说，这也是一个提高产品曝光度的机会。
农夫山泉选择了当时主打的新品农夫果园，塞进 TCL 的冰柜，TCL 卖场的消费者可以免费品尝冷藏的农夫果园。
此举在当时被作为一个异业营销的成功案例，虽然最后 TCL 冰柜没能像它的彩电一样打开市场，但农夫山泉对冷链的布局一直没有停止。
作为布局冷柜的老大，可口可乐选择的合作方是海尔。从 2007 年起，双方选择同坐一条船。2007 年，海尔冷柜称：成为可口可乐全球范围内唯一合作供应商。
合作的第二年适逢北京奥运，可口可乐多年来一直是奥运会的赞助商，第二年与海尔一起，顺势完成了一轮「冰箱营销」。可口可乐承诺，将为 2008 年北京奥运会提供 6000 台新型环保制冷设备，以支持「绿色奥运」。
元气森林 8 万台，农夫山泉 36 万台，在可口可乐面前都是小数目。太古可口可乐是可口可乐公司在中国的三大装瓶集团公司之一，其总裁苏薇此前表示，该公司已经在国内布局了超过 87 万台销售用冰柜和自助贩卖机。这还仅仅是其中一家分公司的数量。
可口可乐与其冷柜就像一对发誓永不分离的情侣，双方总是如影随形，当然，这有利也有弊。
1998 年，在中国扎根的可口可乐迎来一个强有力的本土化竞争者，娃哈哈打出「中国人自己的可乐」的旗号，避开与可口可乐在城市的正面交锋，走的是农村包围城市路线。2002 年可口可乐决心发力农村市场，当然又是以「冰柜战略」打头阵——先在农村地区投放 7000 台冰柜。然而，在农村渠道方面不及耕耘多年的娃哈哈，加上冰柜投放成本高，可口可乐的「下乡之路」并不顺利。
2005 年中国出台的一项政策可以说助了可口可乐一臂之力：2005 年商务部推出的「千村万乡」计划。计划内容是，以补助或贴息方式，力争用三年时间（2005 年－2007 年），在全国建设 25 万家标准化「农家店」，覆盖 75% 以上的县，改善农村消费环境。没想到这一助农政策无意中为可口可乐冷柜进驻农村提供了基础设施条件和市场。
如今遍布全国的 700 万家「夫妻店」，就是这场行动的产物。
3
东北大板的逆袭
饮料这个品类对冷柜的需求等级只能算「非常重要」，而对于冰淇淋和速冻食品两大类来说，冷柜则是「必不可少」。在这些消费品牌的不少关键战役中，冷柜都曾扮演过具有战略地位的角色。
1993 年进入中国的和路雪（隶属联合利华集团），是最早推行「冰柜战略」的冰淇淋品牌。当年的新闻报道这样描述：
1994 年初夏，几乎一夜之间，分布于上海大街小巷的便利店和小超市，同时冒出了一只只漂亮新颖的上面印着和路雪（Wall's）标志的冰柜。从此，和路雪走进了中国消费者的视线。
和路雪向商家免费赠送冷柜，但不允许其他品牌出现在冷柜中，以垄断终端的方式挤走了一批竞品，市场占有率一路升到第一。接着，和路雪把这套战术复制到北京、广州等其他城市。
但对于和路雪来说，可谓成也冰柜，败也冰柜，一边抢占市场，一边是止不住的亏损。和路雪平均每年向市场投放 6000 台左右冷柜，到 2003 年十年间共投放 6 万台，这些冷柜全部从欧洲进口，单价约 6000 元，是国内同类产品的 3 倍以上，仅此一项沉淀资金就高达 3.6 亿元。到 2003 年，和路雪累计亏损 1.5 亿美元。
另一方面，和路雪坚持专柜专营的方式也逐渐显露弊端。面对超市因为店面空间限制而提出的共享要求，和路雪宁愿收回自己的冰柜也不愿让别的品牌「入驻」，甚至直接选择撤出，结果就是将市场拱手让人。再加上伊利和蒙牛奋起直追，以低价产品围剿和路雪，和路雪也只好降价应对，更加疲于应付，最终失去主导地位，与雀巢、蒙牛、伊利形成四分天下的格局。
和路雪「冰柜战略」推出 20 年后，2014 年，一家区域性的雪糕品牌重拾「冰柜战略」，引发了一场新的冰淇淋风潮。这就是红宝石公司推出的东北大板。
相比其他雪糕品牌选择便利店、商超作为零售终端，东北大板瞄准了「路边摊」，向路边摊的小老板们提供「赔物、赔钱、赔人」的优惠条件。除了免费赠送一台东北大板标志性的绿色小冰柜，较前辈和路雪的创新之处在于，另向店主补贴每月电费 60 元，几乎覆盖了终端所有成本。
东北大板创始人刘颜龙喊出的口号是「带领百姓，打土豪，分田地」。「土豪」就是伊利、蒙牛、和路雪这些冷饮巨头。东北大板同样将第一站选在上海，配合这个时尚之都，还增加了一些受年轻人追捧的新玩法：借势经常被调侃的南北差异话题，发起「你在南方的艳阳里瑟瑟发抖，我在北方的暖气下吃着雪糕」的出圈文案，与东北话、东北文学一起，成为近年来东北文艺复兴的新阵地。
东北这个宝藏之地让越来越多人兴奋不已，东北人不仅在冬天吃雪糕，而且不需要冰箱，冬季零下几十度的东北大地就是一台天然冰箱。在某种程度上，甚至可以说东北大板潜移默化地影响了年轻人消费冷饮的方式：吃雪糕不再是夏季专属，而是逐渐被划入休闲零食的心理区间。
这几年五花八门层出不穷的奇葩口味雪糕，以及钟薛高等高价雪糕的崛起，东北大板的那波市场教育绝对功不可没。
除了雪糕品类，冰柜在速冻食品的战场上也是一种重型武器。本世纪初，香港起家的湾仔码头打入内陆，对手非常强大，分别是来自河南的三全和思念，以及台湾的龙凤。
最终，既无价格优势也无先来者优势的湾仔码头在上海站稳脚跟，依靠的就是冷柜。
在进入内陆之前，1997 年，湾仔码头被美国食品巨头品食乐（Pillsbury）收购，2001 年，美国通用磨坊公司又收购品食乐。通用磨坊这家公司人们未必熟悉，但旗下众多品牌名声在外，除了湾仔码头，还有哈根达斯和妙脆角，通用磨坊是美国最大的食品公司之一。
因旗下哈根达斯早在 1996 年就登陆中国，通用磨坊在中国建立了自己的冷链渠道，直接大手一挥给商超购置冷冻柜，将湾仔码头送进了上海各大卖场。这一顿操作直接让竞争对手目瞪口呆。此外，冷柜的话语权还体现在湾仔码头的冷柜陈列上，以「以老带新」的手法，将新品摆放在最受欢迎的水饺品类附近，从而拉动新品销售。
关于冰柜之争，有人提出过一个有趣的问题，是否允许竞争对手的产品进入自家的冰柜？
一种观点认为，如果竞争对手也投放冰箱，它的销量会更大，而允许竞争对手利用自己的冰箱，只不过是帮他们节省了促销费用，但在某种程度上也将主动权掌握在了自己手中。所以，如果你是冷饮厂商，你是希望在自己的冰箱里给竞争对手一个角落，还是希望他们也放置一个冰箱和你竞争呢？