【读书笔记】聘请外部税务顾问的原则

我比较后知后觉，年前才把这本很火的书看完。又过了这么久，才开始写一点读书笔记。

美国对冲基金公司桥水创始人瑞·达利欧的《原则》，在纷繁复杂的生活和工作中去总结固化的适用准则，将自己几十年的经验总结出几百条各式各样的生活和工作原则，我觉得管理经验丰富的企业管理者应该更会有深刻的体会。

这里我仅就聘请税务外部顾问结合《原则》中提出的原则，谈一点体会。

虽然这段话并不针对聘请税务顾问，不过我觉得也是非常适用。

目前，很多大公司，特别是地产、金融、投资等集团性公司都会设置专门税务管理岗，负责涉税业务。总结起来，主要有两种管理模式。

一是全能型管理。公司有比较强的税务团队，小到纳税申报、涉税合同审核、业务培训，大到并购重组、土增清算、稽查应对、汇算清缴、税务关系维护等，基本由内部团队解决。创造的税务价值体现为团队绩效。这类管理模式比较少的借助外部顾问，重视内部团队培养和建设。这些公司往往会设置专门的税务部或并购税务部等。比较典型的代表是内陆第一大房企。

二是辅助型管理。可能会设置比较少的税务管理岗位，但由于人手有限，更加偏重于各税种税负控制和管理，做到税务合规体系建设。但专项涉税事项则一般借助于当地财务团队解决，一些专业性较强和工作量较大的事项则聘请外部税务中介解决。这些专职或兼职的税务岗一般会设置在财务部。

两种模式不能说孰优孰劣，适合自己的才是最好的。比如某房企最近也在搞税务BP（BusinessPartner），内部组建税务工作小组，相当于是一个内部的税务顾问小组承揽内部各项涉税事项并提取一定奖励，当然也是要有绩效考核的。

而更多的中小型企业，可能压根就没有设置税务岗，很多涉税事项能否比较好的处理还是要凭财务总监的职业判断和选取税务顾问的水平了。

《原则》中提出了几条很好的判断标准。如质量控制、经济上是否划算、知识的体制化、安全等。

质量控制上，我见过一些人员流动性较大的税务中介，经常变化对接人员，且素质参差不齐，最后做出的报告甚至还不如公司自己会计熟悉，这样的服务轻则浪费了人力物力，重则出具错误报告或意见，导致公司多缴税或大的税务风险，真是得不偿失。当然，选对了战略性合作的外部顾问，也可以做到事半功倍，于公司如虎添翼。

而经济上，“如果相关⼯作需要⼀名全职⼈员，肯定是设⼀个岗位招⼀个⼈更加节约开⽀。每天⽀付给顾问的费用累加起来要远远超过⼀个全职员工的⼯资。”我见过一些公司每年的税务中介费用几百万上千万，却不愿意增加一个可以带来持续性税务服务和风险管控的税务岗或是辅助人员。一个好的税务管理人员可以给公司带来的税务效益不仅体现在专项工作（如税务稽查、清算等）中的节税或退税额，更加体现在参与到公司重大重组、经营等业务中提出的有前瞻性和税务效益的各种建议和方案，有远见的公司管理层或CFO应该是会算这笔账的。

知识的体制化以及安全。内部有经验的员工更清楚公司税务风险所在，以及对保持相关风险处理保密的职业要求。一些比较敏感的税务安排，是否合适聘请外部税务顾问，是需要管理层考虑的。“你需要当⼼不要太过频繁地雇⽤顾问来完成本该由员⼯承担的⼯作。这会使你迟早付出代价，也不利于维护你公司的⽂化。”

一个有远见和持续做大做强的公司，是需要一支有战斗力和持续学习的税务管理队伍的，而不能通过遇事就寻求外包来解决问题，公司的管理和经营能力，也体现在内部团队的进步和传承发展上。比如说，现在很多地产公司的税务团队战斗力，丝毫不逊于大多数的外部顾问，这正是在地产对税务服务的强烈需求和内部培养上发展出来的结果。

当然，并不是说外部顾问不重要。即使是内部团队能力很强的地产公司很多时候也是需要外部团队的协助，因为“你可以由此获得所需的⼤量专业技能来解决某个问题。”特别是当前很多税务事项属地性比较强，而当地顾问可能有其解决问题的优势。

还有一些中小型企业，其发展可能并不需要聘请一个全职的税务岗位，或者其所能支付的薪酬并不足以聘请一个能解决复杂问题的税务人员，这些公司比较好的选择也许是聘请长期合作的外部税务顾问，同时培养内部财务人员的税务能力。当遇到复杂问题时，熟悉企业状况的税务顾问也可以提供比较有经验的解决方案。