公司治理的家族主义
中国的公司治理，从整体的现状来说，一言以蔽之：就是家族主义。这是当前学术界和产业界流行的说法。
家族主义这个词，一听就像个进口来的词，实际也确实如此。其英文原词是Familism，就是“家庭”(Family)，加个“主义”(“-ism”)作后缀。
家族主义，的确是外国研究家给中国的企业形态定做的标签，但是这个标签最早还不是贴在大陆企业身上。怎么回事呢？这要说20世纪东亚经济的崛起。第二次世界大战结束以后，从20世纪50年代开始，东亚经济板块的各国就开始一波一波地崛起，一个一个地创造经济奇迹。首先是日本，从20世纪50年代开始，每过10年实现一次产业升级；然后是所谓的东亚四小龙 中国香港、新加坡、中国台湾、韩国，捡起日本玩剩下的产业，一步一个台阶，跟着日本成为新兴工业化国家；到了20世纪80年代，东南亚几个国家 泰国、马来西亚、印尼，又步东亚四小龙的后尘，开始经济起飞。
结果就吸引了西方学者来观察其中的成功经验，其中有人注意到，这个东亚经济板块中，除了日本以外，基本上都和华人有关系。中国香港、中国台湾、新加坡，本身就是中国人组成的国家或者地区，而东南亚的几个国家，其经济中的活跃分子，基本上都是华侨。结果有人干脆就在东亚经济板块上又贴了个“华人经济圈”的标签，然后从政府的产业政策、市场制度、企业制度等方方面面进行研究。其中在研究华人经济圈里面的微观企业组织的时候发现，华人企业的组织形态，基本上就是一些小型的家族企业，还有一些相应的组织行为特征，于是就贴了个标签，叫做家族主义。 西方学者的这些研究，又引起了港台本土学者的回应，他们利用本土资源和文化优势，做了一些进一步的拓展研究。 而在大陆，则主要是到了20世纪90年代末期，才开始承接这股研究风潮，结合大陆民营企业的企业形态，做一些相应的研究分析。
所有这些研究，虽然由于研究者的国籍、专业身份的不同而有一定差异，研究对象也遍布港澳台东南亚各地，有很大地域差别。但是其研究倒是有一个比较共同的指向，就是很大程度上是聚拢在家族主义这个标签之下的。
(二) 华人企业的家族主义的三层含义
那么，说华人企业的家族主义到底是个什么意思呢？这应该有个递进的层次。
第一个层次，也就是最肤浅的表象，就是说华人经济圈的企业都是家族企业。在20世纪80年代以来的华人经济圈里，企业的整体形态，基本上就是家族企业。个人或者家族为了谋生发财，办个工商业企业，家长做个小老板，这是最普遍不过的形式了；再往上，少数优秀的企业，资本规模扩大了，雇佣的人多了，变成一家大企业，但是企业的控股股东还是一个大股东，或者一个股东家族，企业的经营决策权也掌握在这个大股东(或者家族成员)手里，那他还是一个家族企业，典型的比如当年中国香港的世界船王包玉刚、李嘉诚，中国台湾的王永庆，都是如此。再往上，老一代企业家退休了，或者死掉了，一定要儿子接班，父业子传。哪怕子女没有经营才能，把企业做烂做死，也一定不给职业经理人接棒的机会。这也是典型的家族企业的做法。
但是，我们前面说过，实际上世界上所有国家的企业发展史上，早期的企业形态，基本上都有一个家族企业时代，而经理主义的企业，基本上是到了20世纪，西方经济逐渐发达以后才产生的。因此，考虑到华人经济圈经济起飞的时间比较短，从家族企业向经理主义的过渡应该有一定的时滞。那么，作为经济发展的初级阶段的华人经济圈，企业形态主要以家族企业为主，就没有什么奇怪的了，而西方观察家专门给华人企业定性为家族主义，就似乎说不过去了。的确，西方学者之所以指称华人企业为家族主义，还有更深一层的含义。
第二个层次，是认为华人似乎在刻意固守家族企业这种形态。给华人企业贴上家族主义这个标签，确实不仅仅是对华人企业当下形态特征的一种界定，而是还含有一种精神含义，一种文化意味。就是说，华人企业似乎喜欢固守家族企业的形态特征，哪怕从企业发展的需要上，从实际的可行性上来说，本来就存在向经理主义过渡的机会和可能。
在这里，不得不提到一个重要的老案例，就是20世纪80年代的王安电脑事件。王安是江苏昆山人，1945年去美国哈佛大学留学，显示了卓越的电脑开发天才，1964年自行创办了王安电脑公司，事业蒸蒸日上，成为美国办公自动化设备的先锋企业，到了1986年，王安电脑达到了事业的高峰，年收入达到30亿美元，名列福布斯500强的第146位，在世界各地雇员多达3.15万人，而王安本人，也以20亿美元的身价名列美国十大富豪榜，并名列包括爱迪生和贝尔在内的美国史上68位最卓越的发明家之列。
但紧接下来，王安电脑发生了戏剧性的转变，王安被查出患了绝症，这意味着王安公司必须更换掌门人了。1986年11月，王安以“虎父无犬子”为理由，不顾众多董事和部属的反对，任命自己资质平庸的儿子王烈为公司总裁。其实王烈初掌研究部门时就表现不佳，1983年他宣布推出的10余种产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之不太了解公司业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从1986年底王烈赴任至1988年中，仅1年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达4 .24亿美元，股票市值跌去了90%。1989年9月，病危之中的王安不得不亲自出面宣布王烈辞职，另请高明。1990年王安去世后，王安公司每况愈下，不仅逐渐失去市场，也逐渐失去了顾客的信心。这家本来有可能超越IBM的公司，就这样灰飞烟灭了。
王安电脑至今常常被作为MBA案例教学课堂的反面典型，就是因为其中所显示的华人顽固的家族主义理念，并被业界认为这是导致王安电脑迅速覆灭的主要观念性原因。王安身上有极强的家族主义观念，王安实验室就像“一个传统的中国家庭”，“他是父亲，他知道一切！他让你干什么，你就得干什么。”1976年王安与瑞士的计算机同人公司合作，合资创办了一家联合企业，命名为国际计算机同人公司。随着公司的发展，王安利用自己在公司中的绝对股权，对公司的组织机构进行重组，自任董事长，又命他弟弟安东尼?王任总经理，负责公司日常业务，把公司牢牢地控制在他们两兄弟的手中。某种意义上讲。王安就是公司，公司就是王安。只要了解了他本人，就等于了解他的公司。王安不主张自己的公司对外部投资人开放，也不相信美国的公司制度，他多次表示，“因为我是公司创始人，我对公司拥有完全的控制权，使我的子女能有机会证明他们管理公司的能力。”
20世纪80年代中期以后，董事们曾多次劝说王安招聘一位职业经理。他们说：如果需要的话，可以给王烈一个风光的头衔，但应避免让王烈这样缺乏经验的年轻人来出任这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司总裁。这些董事们还要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。然而王安却说：“他(王烈)是我的儿子，他能够胜任。”结果这位“将门虎子”上任三年，就让王安电脑股价下跌了90%。
王安电脑的兴衰，在研究中国企业制度的学者中引起很大轰动，王安电脑遂成了证明华人顽固的家族主义理念的标志性案例。
另一个关于华人家族主义的顽固性的给人印象深刻的证明，来自香港学者黄绍伦，他根据香港和东南亚地区华人企业的经验材料，提升出来一个华人企业的生命周期模式。在这个模型中的华人企业发展周期，被总结为4个阶段：
首先是合股合营阶段，在企业的创业期，创业者的资本金、技术、营销渠道都很缺乏，往往需要众多亲友同仁合股集资，同舟共济，这是华人企业创业的比较普遍的模式。到了第二个阶段，企业创业成功，或者企业发展经历挫折，于是，合伙人之间就开始内斗，然后分崩离析，最后合股合营企业往往逐渐转化为一股独大的单核家族企业，由一个家族控股，一个家长总揽最高经营权。第三个阶段，老家长去世，把企业平分给子女，企业变成家族内部合股。第四阶段，没有家长的家族成员还是不稳定，兄弟之间、叔侄之间经常闹意见，结果企业再次裂变为几个小的单核家族企业。
这个生命周期模型说明，在华人企业中，与人合股合营，分享权力和分担经营责任，仅仅是一种暂时的无奈的选择，只要一有机会，就会回归单核的家族企业，单核家族对企业保持绝对控股权，并将经营决策权牢牢地把握在大股东手上。
那么，华人企业家的这种家族主义顽固性从哪里来的呢？为什么要固守这种观念呢？围绕这个问题的深入探讨，就构成华人家族主义的第三重含义。
第三个层面次，是拟家族主义，或者叫做关系主义。日裔美国学者弗朗西斯?福山曾经写过一本书 《信任：社会道德与繁荣的创造》，在华人企业和企业制度学界广泛流传。这本书的基本观点就如同其书名 信任，是社会化道德的表现，是一国社会经济繁荣发展的基石。福山所说的信任，是超越家族的社会信任，比如，股东与职业经理人之间，不管有没有血缘、姻亲关系，都能够达成良好的互信。福山认为，只有这样的社会信任，才能使人们超越家族关系的外壳，进行广泛的社会资源合作，企业才有可能做大做强。比如，只有来自不同家庭的股东与股东之间的资本联合，才可能出现一个大规模的企业，只有资本家与职业经理人的合作，才可能出现经理主义的企业，使企业生命基业长青，富有竞争力。
福山指出，因为美国、英国、德国、日本这些国家的人与人之间，都存在超越家族的社会信任，所以，这些国家都能构筑大型公众公司，构筑这些富有国际竞争力的大型企业，于是造就了这些国家的发达，而中国人却不能。为什么呢？
因为欧美国家是基督教国家，基督教文化讲求博爱，而中国是儒教国家，儒教讲求的是爱有差等的家族伦理，所以，企业主不相信外姓的职业经理人会为了自己的家族企业尽心尽力，职业经理人也不相信企业老板对自己的恩德会胜过自己的儿子，这就造成了彼此的不信任，造成中国人总是固守家族企业，不可能开创出经理主义的企业。
福山认为，华人企业固守家族化是因为不信任外人，而这又被归因于儒家爱有差等的伦理熏陶。这种观点在研究华人家族企业的学者中带有很大的普遍性，而且受到了一位近代以来最重要的中国社会学学者的研究的支持，他就是中国最着名的社会学家费孝通。其关于中国国社会组织关系的差序格局说，是一个至今仍然被广泛引用来分析中国社会组织关系的模式。
费孝通说：根据他多年的经验观察，中国人的社会经济组织方式，与西方不同。西方是团体格局，先有一个超脱于所有人之外的团体，有一个规定性(宪法、组织章程)，好像先盖一个房子，然后个人才加入这个组织，进入这个房子。进了房子的人，所有的人都按照事先的规定，有平等的身份、权利、义务等。好比西方的国家里面的公民、俱乐部里面的会员、公司里面的股东，等等。
而中国人的组织，没有这个先在的“房子”，而是以一个人为中心，通过远近亲疏的关系维系起来的。好比在一池静水中，投入一块石头引起的一系列水波链环、一系列同心圆。中心就是一个人自己，然后，最近的一个链环，周长最小，但是波幅也最深，就相当于和自己关系最亲近的少数几个直系亲属，父母子女、兄弟姐妹等；越往外的链环，周长约大，波幅也越来越浅淡，代表远房亲戚、族人；然后是朋友同学、同村的邻居熟人等；再外面是同乡同县的本地人或者同业的人，等等。总之，每个中国人都有一个以自己为中心的关系网，关系越往外扩展，涉及的人越多，但是私人关系也越疏远。费孝通把这种社会组织结构称为差序格局。
他认为，中国人之所以有这样的差序社会组织结构，是因为中国人受几千年儒家文化的熏陶，儒家讲究爱有差等，每个人对他人的爱，是有差等的；对他人的责任、义务，是有差等的。当和自己关系近的人的利益，与和自己关系远的人的利益发生矛盾的时候，人们总是牺牲“外人”的利益而成就“自己人”的利益。他说，根据他的观察，中国人为了自己的党派的利益，可以牺牲国家的利益；为了家族的利益，可以牺牲党国的利益。于是就形成了信任关系的远近亲疏之差，合作紧密度的远近亲疏之差。
费孝通并没有特别研究中国的家族企业的情况，但是在后来的学者对中国人企业组织关系研究中，差序格局这个理念被广泛承认，并以此为基础做出了进一步的扩展，它确实能够很好地说明并捕捉中国人企业组织的结构特征。所以，家族主义更深一层的含义，实际上是一种中国人特有的组织方式。这在很多文献里，又常常被命名为泛家族主义，或者叫做关系主义。2 关于中国人如何在关系网络中组织企业的游戏规则，台湾学者近年来还做过一些有益的探讨，但是为了紧扣我们讨论的主题，这里就不做铺陈了。
下面，我们就将华人家族主义的组织逻辑，简练地总结为以下三个特征：
第一，华人企业组织，可以看成是一个私人关系网络维系的组织。企业组织在创建、发展壮大的过程中，所需要的一切资源，都必须通过私人关系网来笼络。某种意义上讲，私人关系网能张多大，组织就能够吸纳多少资源，没有关系网，则寸步难行。企业组建需要集资，要靠亲友关系网；企业没有营销渠道，需要疏通关系来打通；需要银行贷款，要找关系；要了解信息行情，需要通过熟人关系来打探；没有关键技术，就用拉关系来笼络。企业组织首先在既定的社会网络中寻求合作；如果既有的关系网络没有所需要的资源，还可以靠拉关系来吸纳相关人士，所以中国企业的发展壮大过程，某种意义上就是关系网的扩张过程。这是我们每一个有社会经验的中国人所熟知的事情。
第二，中国企业组织中，各种资源所有人之间合作的紧密程度、分权的程度，是按照私人关系的远近亲疏来分布的。一家企业需要很多的资本、技术、商业渠道、管理人才，而这些重要资源常常不能为一个企业家族凑齐，需要跨家族的协作，需要分权，这就难免要遇到上一章所说的信息不对称问题。怎么办呢？一个最简单、最直接的办法就是“任人唯亲”，让私人关系最紧密的亲友担当最容易出现信息不对称的职位。于是就出现了这样的现象，企业的主要股东往往都是家族成员亲友团，企业的重要岗位也全由家族亲友团担当，自己是董事长，儿子是总经理，老婆是财务总监，兄弟是销售经理，女婿负责采购。
当然，很多重要岗位的人选，在关系网络内部实在找不到合适的人选，就作次优选择，尽可能找和自己关系亲近的关系人担任。这似乎可以看做是“任人唯亲”原则向“任人唯贤”原则的一种无奈的妥协。或者对于掌握某种关键资源的外人，比如关键技术人员，既要用，又不被认同为自己人，那就采取功利主义的态度，临时地用一下，解决了问题以后，立即“卸磨杀驴”。
第三，我们的企业组织网络，是由一个个人权威来维系的。关系网络就好像是一张大网，网张得越开，笼络的各种社会经济资源就越多。但是被笼络的资源所有者，各有各的利益，各有各的主张，而企业却需要统一的行动。因此，必须有某种东西，能够整合不同关系人基于责权利引起的意见纠纷，在中国企业组织中，承担这个整合功能的，就是个人权威。这是一种家长式的权威，或者梁山好汉中宋江承担的那种“大哥”、“老大”式的个人权威。在儒家思想中，君君臣臣父父子子、长幼尊卑的伦理体系，实际上就是有如何统一组织意志的功能。我们在黄绍伦关于华人家族企业的演化周期模型中，就可以看到，华人企业创业时期的合股合营为什么容易分崩离析，进而转化为一个家族企业？而家族企业的家长去世以后，为什么第二代子女合股的企业又很容易进一步分解为几个小的家族企业？就是因为没有或者失去了一个家长权威这个维系组织协作的纽带。
总之，一方面，关系网的作用就好比是吸纳包容资源，关系网拉得越开，被企业组织包容的资源就越多，企业也就日益做大；另一方面，企业又需要一个个人权威来整合被笼络起来的资源所有者的意见纠纷，否则企业会被分化。一个是吸纳，一个是整合，这两种相反相成的作用力，大致说明着企业的组织演化。这就是华人企业组织的基本逻辑。
正是这种文化逻辑，使得中国的企业，在学习现代西方现代的经理主义转型过程中，呈现出这样那样的冲突。
中国企业的家族主义组织文化，与西方现代经理主义的冲突，简单地说，就是人治与法制的冲突。西方经理主义的公司治理，最基本的特色无非就是用理性主义的方法，所做出的一系列制度化、程序化、标准化的制衡手段。这些西方公司治理的制度、理念早就被引进到中国来了，并通过高等教育、媒体宣传成为了中国企业管理“意识形态”的主流和常识，但是在企业的实际运行中，家族主义的人治文化，使这些现代经理主义的手段，要么变形走样，要么形同虚设。
中国家族主义对西方现代经理主义治理手段的冲突(或可叫做抵触)，主要表现在公司治理的两个环节。
第一个环节是股东与经理人之间的委托代理关系以及由此引起的治理问题。在这个环节，我们实际上引进了两种西方公司治理模式，一种是在一般的合股合营公司引进了德国式的法人治理结构，结果中国合股企业的法人治理结构总是形同虚设，这是家族主义抵触西方公司治理的第一个方面。
另一种主要是在上市公司，引进了美国上市公司股东对经理人的治理方式 以信息披露制度为核心的监管机制。这种监管机制在中国股市完全不起作用，这是抵触的第二个方面。
第二个环节，则主要涉及企业内部的管理方与员工的委托代理关系环节，对此我们引进了西方的理性主义科学管理流程，但是实践中的科学管理也被家族主义冲击得变形走样，这是抵触的第三个方面。