不懂绩效，谈何管理？
近日，字节CEO张一鸣在工作群炮轰员工上班时聊游戏一事引发网友热议。
12月9日，张一鸣发文称，自己因试玩原神在lark（飞书）加入某游戏群，但发现这个群的同学在上班时间 “非常专注地聊游戏”，特别是“连续几天都在游戏群里这么活跃”，这让他感到“非常意外”。于是他发出“灵魂拷问”：“好奇，一大早到现在就在群里聊天的同学/部门是今天工作很闲吗，这很常见吗？”
此事曝光后，随即引发网友热议。有网友评论，作为OKR的坚定实践者，字节跳动似乎也无法坐视员工“工作量不饱和”。
OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，与我们较为熟知的KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标），同是绩效管理工具的一种。作为较为主流的两种绩效管理工具，这二者有何区别呢？哪一个更适合管理人才呢？
“人人喊打”的KPI
索尼曾经是日本最具代表性的电子企业，其市值高达万亿日元。然而，千禧年之后，辉煌一时的索尼开始走下坡路，亏损连年不止，股票一再跌停。索尼发生了什么？往昔的电子巨头何以崩塌至此？
2006年，索尼前常务董事天外伺郎发表了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，引起了业界极大的反响。
天外伺郎认为，索尼之死，死于KPI。在他看来，公司推行绩效主义，把人的能力指标化，抑制了员工的工作激情。当工作不再以内心热情为驱动，当业绩考核成为主轴，所有人都会提出更易实现的低目标，因此，索尼引以为傲的“挑战精神”也就不复存在了。另外，KPI重视考评，一切看指标，这导致员工间会极力逃避责任，这样就不可能产生“团体精神”。
不止索尼，最近几年，越来越多的行业大佬们开始旗帜鲜明地反对绩效考核。比如微信之父张小龙对内部喊话说要“警惕KPI”；李彦宏把百度的掉队归咎于“对短期KPI的追逐”，雷军更是直言，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。KPI何以突然沦为人人喊打的“过街老鼠”？
要回答这个问题，我们首先要搞清楚KPI是什么，解决了哪些问题？它有哪些优势，又有哪些不足之处？
KPI产生的理论基础是意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI最大的特点是量化指标，将关键指标当作对员工的评估标准。具体说来，KPI有以下优点：
目标明确。将企业结构，战略目标层层分解，细化成战术指标，实现绩效考核。
执行有力。根据细分的战略目标，明确部门和岗位职责，提取工作重点，建立关键绩效指标，确保高效执行。
结果客观。关键绩效指标的设定一般遵循“SMART”原则，任务、目标量化为可实现的指标，具体到每一个人。在执行过程中，以数据为导向，减少人为的、不确定因素，因此结果更为客观。
正是因为KPI有着上述优点，再加上易于操作的特点，所以这些年来，KPI是最为主流的绩效管理工具，众多企业一直将KPI视为提升业绩的不二法门。但是，KPI存在的弊端也是相当明显的：
1.关键指标难以确定，无法衡量。移动互联网时代，行业边界越来越模糊，公司运作靠的是协同，“你中有我，我中有你”，依赖于静态的、自上而下被动管理的KPI很难形成科学的关键指标。
2.本位主义和急功近利。在KPI的重压之下，部门、员工间各自为战，不可避免导致本位主义和急功近利。
3.重视绩效结果，无法发挥员工的创造性。当管理者依赖机械般的考核指标，而不考虑其他的人为因素和弹性因素，这其实是不利于员工的成长的。硬性的奖惩结果会打击员工的积极性和创造性。
当KPI越来越难以满足管理者需求时，另一种绩效管理工具应运而生了，它就是由英特尔公司发明的OKR，目前已经被谷歌、领英、推特、字节跳动、百度等国内外多家公司在内的组织大力推行。
OKR，下一站的传奇？
“OKR”即目标与关键成果法（Objectives and Key Results）。这种绩效管理工具最初由英特尔首创，后被供职于英特尔的John Doerr引进谷歌公司，进而发扬光大。
当时，谷歌公司刚刚创立，John Doerr向谷歌的联合创始人拉里和希尔盖介绍了OKR。希尔盖觉得当时也没有其他的办法去管理公司，就抱着试一试的心态采用了OKR。从那之后的每个季度，每一个谷歌人写下的目标和关键成果，都会得到两位创始人的评价，然后公布给每个人看。这些内容并不被用于奖励或升职，而是用于实现更高的目标——获取共同责任感以真正推动目标。
相较于KPI侧重于以结果为导向，OKR则更加关注个人在内部的协同下如何完成目标的过程。OKR有四个关键要素：
1.目标（Objectives）。这个目标必须要有雄心，要有挑战，如果能轻易实现，那就不是一个好的Objectives。比如在2008年，谷歌员工Sundar Pichai设定了一个目标，他要为未来的网络应用建立下一代客户平台。也就是说，要打造一个最好的浏览器，这个目标不可谓不宏大。
2.关键成果（Key Results）。拆解目标，对KR(关键成果)进行可量化的定义。KR必须是具体的，可衡量的。Sundar Pichai设定了“打造一个最好的浏览器”的目标。如何来衡量呢，他认为是用户数量。所以，在关键成果上，他专注于提高用户数量，第一年，他定为2000万用户。第二年，他把目标提高到5000万。虽然，前两年都没能达成目标，但进步却是显著的。
3.协同。在OKR体系下，一切都是公开透明的。公司内部所有人都能够知道每个人下一步工作是什么，这样便于部门间、员工间的协同。Sundar Pichai在第三年将用户目标提高到1亿。为达成这一目标，在其他人的协同下，他启动了一个激进的营销活动，采用更广泛的推广手段，改善的技术，最终用户数量爆发了！他获得了1.11亿用户。Chrome浏览器大获成功。
4.复盘。周期末给出OKR评分，用0-1分来对每一个关键结果打分，进而进行修正和调整。最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分不会得到表扬，因为说明你野心不够，制定的目标太低。低分也不会受到指责，而是要通过具体的分析，对下一个周期的工作进行调整和改进。
OKR并非一种绩效考评工具，而是一种思维，一种团队协同的工具。它不是万能的，也不适用所有的公司或者团队。企业能否施行OKR要看这两点：
1）有没有合适的环境实施。公司氛围是否宽松、扁平化，能够支持自下而上设立目标，沟通渠道是否畅通。
2）有没有合适的人来参与。因为OKR是绩效管理工具，是自我驱动型的，所以对于员工素质要求极高。员工需要具有自主性，有承诺意识、敬业意识，能够以自我为驱动，设定目标，有力执行。
指南针和秒表，你选哪一个
介绍了KPI和OKR这两种绩效管理工具，也分析了二者的优缺点。有人会问：二者孰优孰劣呢？
曾有人举了个很恰当的例子，把OKR比做指南针，为员工指定正确的方向；把KPI比作秒表，鞭策员工快速奔跑。指南针和秒表有没有优劣之分？当然没有了，因为二者都只是一种辅助工具而已。
KPI和OKR同样如此，这二者并无高下之分，都只是企业进行有效管理的一种辅助工具而已，合则用，不合则弃。
另外，虽然业界对于KPI和OKR的争论不绝于耳，大部分人都在夸大它们的差异性，但两者其实殊途同归，有着共通的地方，即都满足“制定目标、拆解执行、效果反馈”这样的应用逻辑。
不同的是，KPI以结果为导向，重视奖惩，而OKR以过程为导向，重视人员协同，共同达成一个目标。
企业具体选择哪种方法来管理绩效，这需要具体问题具体分析，需要对行业的环境、组织结构、人员特征等方面进行综合考虑。如果你的公司是劳动密集型，你想要确定性的过程，快速拿结果，那你可以采用KPI；如果你的公司是技术开发型的，氛围宽松，员工自驱力很强，那你可以采用OKR管理。
当然，你也可以先采用KPI，之后再采用OKR，或先采用OKR，之后再采用KPI，这主要视公司内外环境的变化而定。
以华为为例，2008年从IBM公司引进KPI时，公司只有5-6万人左右，严格的KPI体系有利于管理人员，同外部企业竞争。但到了2015年，华为扩充到了17万人，同时也进入了技术无人区和深水区，逐渐从跟随者转变为创新者，此时如果继续使用KPI，管理上的固化将不利于技术创新。于是，从2015年起采用 OKR，并且建立了自己的 OKR IT 系统，这就让华为始终保持动能，长盛不衰。
总之，绩效管理是一个公司最基本的游戏规则。没有绩效管理，企业就谈不上管理。企业在进行绩效管理时，一定要慎重选对绩效管理工具。因为，只有脑子对了，工具才会发挥效用。
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