解密战略机会管理：十四五期间如何把握住基于不确定性的机会战略
引语
集团战略的深层次构建，其核心在于把握未来机会，规避风险，创造性地设计未来的格局，甚至影响未来趋势的变化。而机会管理体系对于战略来讲，可以称之为机会管理战术，就像足球赛战术一样。
华彩总结机会管理战术共有六大战术，分别是全面进攻、全面防守、攻守兼备、防守反击、中路进攻、边路进攻。
在整个过程中，战略管理职能部门需要对机会进行头筹管理，从机会把握能力诊断开始，确定机会管理原则，进行机会信息的持续收集，对机会进行识别与评估，应用机会分析八卦阵，根据机会的实际情况，及时调整战略、更新战略，制定相应的战略调整和实施举措，对举措进行战略、机会偏差分析，查找剩余机会、积累相应的经验，最后不断更新机会管理机制与能力。
【一】战略机会管理的“八卦阵”
图 机会管理体系模型
面对市场的诱惑，从战略、财务、市场、运营、法律五方面将其划分为机会和损失两大类，通过对损失进行评估，对机会进行评估，对企业自身能力进行评估，以及具体运作的难度进行评估，进行具体机会管理战术的选择。
一、全面进攻。处于较大机会区，机会大于风险的前提下，企业在衡量自身能力的前提下，进行全面进攻，把握市场机会，博取战略的突破；
二、全面防守。处于较大损失区，风险大于机会的前提下，企业对损失进行评估后，采取全面防守战术，稳住现有资源，积蓄力量，待机会来临时再战；
三、攻守兼备。处于较小损失区和较小机会区，风险和机会并存，但概率都相对不高，有获益机会，采取攻守兼备战术，有攻有守，不介入太深，动态调整，获取最大化利润；
四、防守反击。处于中等损失区和特殊事件损失区。风险系数相对较高，但风险中蕴含着机会，在主动防守的基础上，寻找机会转折点，寻求反击机会。
五、中路进攻。处于中等机会区，机会大于风险，但却没有十足的把握，采取集中部分优势力量主动进攻，把握机会。
六、边路进攻。处于特殊事件机会区，临时性比较强，依据现有公司运营模式，组织相应部门进行试探性机会进攻，根据后期反应进行力量的调整和重新配备。
在整个机会管理过程中，管理者和决策者处于教练区，需要不断识别机会与损失，调整战术；而处于候补区，需要等待机会，提前布局，及时出击。
【二】核心机会“嗅探器”
一、核心机会识别模型
机会管理体系的运作成功，前提在于机会识别的准确性和及时性，通过核心机会识别模型，准确确定核心机会，把握时机，主动出击。
图 核心机会识别模型
二、核心机会确定共有五大步骤：
1、分析外部机会因子。从行业标杆入手，分析行业经营哲学以及行业趋势，把握社会发展规律，同时适当地寻找跨行业标杆，以此寻求颠覆和重塑现有行业规律的举措，通过与合作伙伴的联盟，壮大自身实力；另一方面，需要适时的关注法律法规的变化和国家、政府监管的变化，及时掌握外部特殊事件信息，形成外部机会影响因子“汇集池”。
2、分析内部机会因子。内部分析主要从企业自身能力和与外部的对接方面考虑，与竞争对手合作，对客户服务模式创新，以及推出新技术，引进战略投资者等方式，同时可以借助上市成功、引进风投等机会，以及利用自身高科技资质等优势，进行兼并收购的机会，另一方面，需要考虑法律条款的变更和内部特殊事件的影响，形成与外部机会因子匹配的战略储备。
3、机会区域划分。企业根据内外部机会因子的分析，将各种事件和机会点进行划分，主要划分为五类机会区域：市场机会区域、战略机会区域、财务机会区域、法律机会区域、运营机会区域。
4、核心机会梳理。根据前三步的内容，进行潜在的核心机会梳理，主要从行业趋势、资本运作、特殊事件、投资者、政府、特殊人才、组织权限等方面，审视和筛选可能成为核心机会的关键点。
5、核心机会确定。根据前四步的最终结果，确定核心机会，比如着手引进战略投资者、向上影响攀上政府资源、利用重要竞争对手出事及时出击、吸引高级人才进行加盟、把握有利法律条款变更机会。
三、机会评估模型
确定核心机会之后，需要对机会进行评估，利用评估模型的机会可能性与机会价值程度两个维度对机会的把握难度进行评估。
图 机会评估模型
机会可能性低、机会价值程度低的区域，企业无需重点关注，主要关注机会可能性中等以上，机会价值程度中等以上的区域，例如，由上图可以看出，对于①所处的区域，机会可能性中等，机会价值程度低，重点是设计进度控制风险；对于②所处的区域，重点是设计质量管理风险；对于③所处的区域，重点是设计费用控制风险；对于④所处的区域，重点是内外部决策管理风险。
【三】战略机会决策“八象限”
面对机会与风险，如何进行战略决策。华彩构建了机会与战略决策四维模型，根据机会出现可能性高低、机会带来的价值高低、机会把握难度大小，划分为八个空间象限。
图 机会与战略决策模型
一、机会出现可能性高的共四个象限：
1、机会带来的价值高、机会把握难度大为第一象限，属于重点机会区域，需要想办法把握，主动中路或边路进攻，争取机会价值的实现。
2、机会带来的价值高、机会把握难度小为第二象限，属于巨机会区域，企业是必须要把握的，主动进攻，实现机会价值的最大化。
3、机会带来的价值低、机会把握难度小为第三象限，属于重点机会区域，企业需要进行有选择的把握，防守兼备，有效规避风险的前提下，尽可能获得机会收益。
4、机会带来的价值低、机会把握难度大为第四象限，属于劣机会区域，企业不应主动去进攻，以防守为主。
二、机会出现可能性低的共四个象限：
1、机会带来的价值高、机会把握难度大为第五象限，属于资源性机会区域，企业应借助强势资源，把握机会，主动拉开竞争差距。
2、机会带来的价值高、机会把握难度小为第六象限，属于重点机会区域，企业是要主动把握的，时刻准备好，机会来临能够及时把握。
3、机会带来的价值低、机会把握难度小为第七象限，属于劣机会区域，企业不应主动去进攻，以防守为主。
4、机会带来的价值低、机会把握难度大为第八象限，属于废机会区域，企业应主动放弃，不去理睬。
根据上述机会与战略决策的关系，华彩总结了对应于八类机会的五大战略，分别是扩张性战略、适度扩张性战略、平衡性战略、收缩型战略、全面收缩型战略，其具体对应关系如下图所示：
图 机会与战略对应关系图
【四】集团层面的机会管控
一、机会与集团层面战略的关系
面对不同的机会，集团采用不同的战略决策，从集团层面战略的五要素来看，其不同的机会区域适合不同的要素发展。
图 机会对战略五要素的影响
面对巨机会区域，是集团执行战略，发展壮大的最好时机，此时集团的主要任务是改革创新，实行资本运作，强健自身发展能力，修炼内功，主动扩张的时机。面对巨机会区域，企业的发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力五要素需要全面发展。
面对重点机会区域，此时行业发展趋势平缓，资金面并非相当充足，企业的重点在于强健自身发展能力，修炼内功，适度扩张，相对应的主要是充分发展产业组合，贯通板块之间的横向战略，提高集团自身的战略运营和管控能力。
面对劣质机会区域，集团主要的目标在于修炼内功，谨慎扩张，对应集团战略要素在于贯通板块间的横向战略，主动提升集团自身能力。
面对废机会区域，集团重点是练内功，不扩张、不突破，关键在于提升自身集团能力。
二、机会与子公司战略管控的关系
不同的机会区域对集团层面战略要素影响不同，同时对子公司战略也有相应的影响。
图 机会与子公司管控关系
面对巨机会区域，集团层面高速扩张、急速发展，对于子公司层面业务战略而言，其商业模式按照集团战略原则，可以进行区域、产品、价值链的创新甚至重塑，同时不断加强自身的核心能力，不如快速增长的阶梯。
面对重点机会区域，集团实行有的放矢，重点发展，对于子公司，重点在于商业模式的创新和核心能力的增强，保证稳定的增长趋势。
面对劣机会区域和废机会区域，集团主要是修炼内功，谨慎发展，对于子公司而言，主要应加强自身核心能力，提升自身核心竞争优势。
三、集团全面机会管理体系
为了更有效的梳理机会区域，进行相对应的战略决策，同时能够有效的保障企业正常运行，华彩构建了集团全面机会管理体系框架。
图 集团全面机会管理体系整体框架
以集团战略总体目标为主，逐步建立集团内部的机会管理文化，形成集团全面机会管理的总框架。从机会识别出发，以集团管控为载体，持续不断的发展新机会，在机会的把握和实际运作中不断的反馈机会和效果，动态优化集团的机会识别能力和机制。
构建集团内部机会管理组织网络，建立机会运行保障机制，从目标、计划、政策、方案四方面形成完整的闭环，保障机会的顺利识别和最终的实现。
在整个过程中，战略管理职能部门需要对机会进行头筹管理，从机会把握能力诊断开始，确定机会管理原则，进行机会信息的持续收集，对机会进行识别与评估，应用机会分析八卦阵，根据机会的实际情况，及时调整战略、更新战略，制定相应的战略调整和实施举措，对举措进行战略、机会偏差分析，查找剩余机会、积累相应的经验，最后不断更新机会管理机制与能力。