业务价值难定义、难量化、难实现？破解之术来了
高科技公司A的设备维保服务属于公司传统核心业务，近年来随着市场需求变化逐渐边缘化，陷入“价值低估”困境，如何呈现与创造价值，扭转颓势？
高科技公司B决心建设数字化运营平台、实现数字化客户体验，面对转型蓝图里的诸多选项，如何合理规划投资优先级、有效管控价值实现？
高科技行业正处于充满变化与机会的阶段。部分传统业务增长放缓，数字化转型如火如荼，新兴机会层出不穷。众多高科技企业希望通过重塑传统业务与投资新兴机会，推动业务增长和敏捷转型。
为确保转型能够获得相应的回报，以价值为导向的理念显得尤为重要。一直以来，通过定义行业领先的价值主张引领业务发展方向、基于价值量化建模对商业回报进行评估和比较、用端到端的价值管控保障投资收益，是护航企业重塑与转型、助力客户成功的有效方法。这套方法论，埃森哲称之为“价值管理”。无论是传统业务还是新兴机会，我们都可运用价值管理方法，帮助传统业务进行价值重塑，指导新兴机会的投资决策和价值实现，以价值驱动敏捷转型，为客户成功保驾护航。
传统业务价值重塑
当今世界正迎来新一轮科技革命和产业变革，给高科技行业带来了直接而深远的影响。面对百年未遇之大变局，高科技企业的某些传统业务面临市场环境的变化，业务价值的感知度降低、持续增长受阻，亟需注入新的增长动能。逆水行舟，不进则退，高科技企业需要对其传统业务价值进行重塑，提升客户持续购买的意愿。
价值重塑包含价值呈现与价值创造两个层面。价值呈现可以应对传统业务价值被低估的难题，通过对业务收益进行360度全方位的识别和估算，即价值主张梳理和价值量化分析，让客户对其商业价值有“模型化”直观、定量的感知。而价值创造则需要通过“自外而内”的视角进行行业趋势洞察，通过商业模式创新设计，开发新的价值流，催化业务价值创新。
某高科技企业的维保业务面临来自客户的预算削减压力，客户要求删减20%维保范围，服务总价因而将降低15%。埃森哲调研发现，客户之所以削减预算，是因为维保业务的价值长期未能以有效方式呈现。为了促进业务的持续增长，其客户价值呈现至关重要。
然而，客户中层在面向高层的价值呈现中存在沟通障碍。客户中层惯用技术语言呈现维保业务价值，而高层更关注商业层面价值。此外，预防性维护服务日益兴起，大大降低了设备发生故障的几率，给客户造成了维保服务单次少、感知度低的印象。原本良性的业务成效，反而降低了传统维保服务的感知度。
以上原因导致客户高层对于维保服务的价值感知逐渐降低，投资决策难以向维保倾斜。因此，埃森哲基于价值管理和商业模式设计方法论，对维保服务进行了整体性的价值重塑，引导客户从价值呈现迈向价值创造，助力维保业务的价值重塑，重启客户成功的良性循环。
我们首先结合项目需求定制了“价值量化呈现”五步法，通过全方位梳理维保服务价值主张，构建量化模型，定制可视化的量化评估工具，引导客户高层投资观念从成本驱动转为价值驱动，使之最终决定保持维保范围和总价。该项目在试点客户中取得良好反馈，并向全球推广。
同时基于行业洞察，顺应维保产业数字化转型的趋势，对基于大数据和人工智能等数字化技术的预防性维护服务进行了优化设计，扩展了原有服务内容，为客户在数字化时代的维保服务指明了发展方向。
新兴机会价值管理
数字经济已成为第四次工业革命最重要的特征，新兴机会层出不穷。但面对动态环境下的众多投资选择，企业如何在决策阶段快速做出正确投资规划、避免“雾里看花”；在执行阶段有效管控价值实现、避免“脱缰放马”，常常困扰着转型中的企业。
埃森哲全球调查显示，将近60%的企业认为，项目转型后实现的收益还不到预期的一半；只有4%的企业表示，自己实现了全部目标效益。
面对选择难题，埃森哲建议开展价值构建。具体而言，通过设计数字化转型价值框架，识别投资方向及其价值用例；并通过量化建模，评估候选投资方向的商业价值。企业可根据价值评估结果，结合用户体验和技术可行性等维度，对投资方向及其价值用例进行优先级排序，逐层筛选投资机会，指导企业做出基于商业价值的理性选择。
在转型方案落地过程中，为了防止实际落地效果与价值构建预期南辕北辙，我们建议开展行之有效的价值管控措施，把价值管理活动嵌入到项目的组织、流程和工具中，实现转型价值、护航客户成功。
某地区高科技企业在其数字化转型项目中，针对多个业务场景规划了多个投资方向及其价值用例。以全渠道体验方案为例，在埃森哲的帮助下，该企业通过参考行业领先实践，设计了全渠道引流入口、智能助手等数十项价值用例，分布在基于用户旅程的价值框架中。
然而，一次性投资全部价值用例所需费用巨大。企业需要基于商业价值评估，对所有用例进行排序筛选，指导如何分批投资，并在众多选择中进行取舍。在此背景下，我们帮助客户对上述价值用例进行分析，从用户体验、商业价值、技术可行性三个维度展开。
其中，在商业价值维度，埃森哲广泛调研行业和客户基准数据，针对上述价值用例进行建模，开展价值量化评估与排序。并结合用户体验需求与技术可行性评估，筛选总结建议落地的价值用例及其实施路标。
基于上述举措，该项目向客户高层顺利汇报方案价值，最终支撑转型方案按照实施路标成功上线。我们还为客户打造了一整套价值闭环管理方案，支撑方案价值按照预期路标实现，包括设置价值实现办公室（Value Realization Office）、设计价值管控流程、开发价值跟踪工具看板等。
“价值管理三部曲”
一套全面的价值管理方法，包括三个关键阶段：定义价值、量化价值与实现价值，统称“价值管理三部曲”。它可根据客户业务特点，提供端到端的价值管理服务，帮助客户成功实现商业闭环。
第一阶段：定义价值
价值管理团队使用价值树分析方法，基于客户业务逻辑，定义商业目标/价值主张，并结构化分析价值驱动力，识别价值用例和关键价值指标。
例如，企业设定增加销售额为目标，并期望通过提升用户流量为驱动力来实现。为提高流量，企业需要构建多渠道引流这一价值用例，并逐层细化解决方案；流量提升率可作为关键指标来衡量价值。
需要注意的是，在设计价值主张和驱动力时，不仅需要着眼于当前业务方案的价值，更应洞察行业趋势，提供有前瞻性的价值用例建议，发掘未来的价值创造方向。
第二阶段：量化价值
量化价值主要通过构建价值模型的方法来实现，具体有“自上而下”和“自下而上”两种路径。
“自上而下”的方法是指基于项目愿景和行业基准，设置总体商业目标，再按各业务领域进行目标分解。“自下而上”则是指根据每个价值用例的业务逻辑分析和技术能力评估，估算每个用例的预期价值，再卷积得出整体方案的价值量化结果。
最后，根据投入和产出比较计算ROI、NPV等财务指标，在多种方案中判别财务最优方案。
第三阶段：实现价值
基于价值量化结果做出投资决策之后，价值管理团队需要设计价值实现路标，与项目组内外部关键人员进行沟通，确保预期一致；同时，设计价值管控流程和追踪工具，设置价值实现办公室（Value Realization Office），在方案上线后定期追踪、呈现和沟通价值实现效果，保障价值目标实现。如果出现偏离，则需要施加手段进行干预。
无论是破解传统业务危机，还是应对创新业态挑战，高科技企业都需要通过清晰的价值定义明确前进方向，运用价值量化模型衡量投资回报，通过端到端价值管控实现商业目标，在业务重塑理念上从“价值呈现”迈向“价值创造”，在企业转型理念上从“成本驱动”走向“价值驱动”，营造持续运营的良性循环，护航客户成功，实现基业长青。