量子资讯分享：快递网点的新管理模式。
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：快递网点的新管理模式。
2019.10.6
前言:
快递行业的管理模式可以说是“独树一帜”的收支管理模式。快递网点新模式的鲜明特征就是众创、众筹、众包、众扶，归根到底就是用最少的成本转化成最好、最快的竞争力。收支管理模式由多个利益主体向共同利益主体转变，在深度和广度得到了更进一步的加强，形成全网点"分层级红利共享"的收支覆盖。在"同建共享"的理念下，让网点所有员工从一个打工者、自然人转变成具有创新力和创造力的"创客"，大家用同一颗事业心去创造属于自己的"公司大家园"。快递行业并非是价格战泛滥就可以定义为“红海行业”，快递行业只是由野蛮成长转向理性成长。快递行业真正的下半场仍然是到边到角的网络价值与无所不在的流量价值，关键点还是快递行业自己通过管理变现，还是经过电商市场竞争来变现。那么，快递行业自己变现需要什么样的管理支撑，当然是资本附加商业化支撑变现。下面介绍四种网点变现管理模式。
引导文:经营权出租并不是新生事物，经营权出租与承包模式不同。首先，经营权出租是从零成本开始下放，网点公司给经营权租赁者的政策就是总公司的原成本与原政策，网点公司不保留任何中间环节收益。
网点经营权租金按公司利润估值进行定性租赁租金，然后把租金分配给不同业务市场容量的租客业务员。
例如:某市区网点公司负责人投资了100万，业务员30人，如果采用承包制，网点公司老板经过先行成本叠加费用核算，
如面单费，后勤人工费，网络建设费，平衡重量费，系统维护费，培训费，场地费（含员工住宿），油耗，设备折旧，税收，贷款利息，维修，菜金，电费。事故支出（含意外险）社保。公共支出。非业务员支出，公司罚项，等等费用相加后，业务员实际上是无法开展业务和接受承包模式的。
该网点老板决定把经营权出租给业务员个人，成本见底，投资计划两年收回，年利润化50万。
每个业务员每年经营权租金16000元，利润也是16000元，合计32000元，一次性支费给网点老板。
其他费用由业务员个人按实际发生向中心财务支付结算。
评语:经营权出租本质上是让业务员人人“老板化”。
针对网点老板缺乏网点经营管理经验，或者是没有多大市场容量的网点公司而言，经营权出租对类似于这些网点是非常有利的。
对于业务员来讲，公司成本是透明的，个人发展空间被无限放大。从本质上讲，等同于公司给每个业务员开了窗口，业务员自身只是象征性的交了窗口费而已。
引导文:商业合伙人与合伙人最大的区别在于商业合伙人是业务加盟商，相互之间需要支付费用的商业合作。
合伙人是指投资组成合伙企业，参与合伙经营的组织和个人，是合伙企业的主体。合伙企业中首先具备的是合伙人。合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限责任。
例如:某网点公司因为规模很大，因为总公司指标硬性规定，网点负责人实在无力进行投资，该网点公司负责人决定引进商业合伙人，首先把派件以1.2元进行商业化，由第三方加盟。再把车辆进行加盟。操作也进行劳务加监，剩下的市场业务由公司主营。
商业合伙人化的关键是服务产品品牌价值的统一性，签定合作协议时必须约定服务标准与责任范畴，商业关系与劳务关系。
评语:商业化合伙人本质上是资源众筹模式，经过商业合伙人化后，该网点公司在管理上得到很好的简化，在费用上形成了相互支付形式，投资上也由各自投资与分担。
引导文:利润股份制也可以称为分红股，分红股也可以称为干股,指的是股东不需要实际出资,就可以占有该公司一定比例股份份额的股份。一般来说,分红股是以有效的赠股协议而获得的,因为股东并没有实际出资,所以股东的所拥有的权利以及应尽的义务,都是以赠股协议中的约定为准。
例如:某网点进行利润股份制，设利年利润500万，拿出15%进行利润分红，公司按管理员层级分红，总监2%1人，经理1.25%四人，主管0.75%8人，组长0.25%8人。
这个网点对管理员进行利润股份制进行部门利润收入设定，并且按年利润500万的15%既75万所占比例交纳考核质押金。
如果该管理员当年未100%完成所分配利润，既质押金按比例扣除，利润股按实际产生比利享受，如果利润为零，质押金也同步扣除。
如果年利润超出500万，质押金无需增加，利润分红按比例分红，不上限。
评语:利润股份制的好处是，以利润管理每个管理岗位，给管理形成一定的自主经营思维。
利润股份制的关键在于财务能力必须强大，能够计算到每个部门，每个月，每一天，给每个利润股份制管理员做好经营状况和调整支撑。
引导文:公司平台化，简单说就是把公司产品品牌(或者服务品牌)做成平台品牌。目前国内的品牌基本分两类: 一类就是平常所说的各种商品品牌平台, 一类是销售平台品牌,给商品品牌提供销售场所或渠道。
从企业为中心转向以客户为中心，从企业付薪到用户付薪。
公司平台化最大的特点是管理上属于系统化管理，类似于快递总公司对网点的管理，每个网点公司内部通过总账号分出的子代码进行管理，直接跨过组织架构以系统代替整个管理流程体系，让公司经营直接扁平化到业务上去。
例如:某公司把各个部门收入设定为单票成本费用化，每个部门一个代码，通过公司总财务进行划账，某业务部发件2万单，按0.18元支付给操作部，操作部按0.05元支付给车队，这样，整个公司形成一个内部平台收支制度。
评语:网点公司平台化与其他生产产品平台化最大的不同之处在于，快递公司是服务产品，只能对服务产品产生环节进行平台化，使每个环节形成独立收支的经济体。
网点公司平台化后，每个部门直接形成了收支性的业务关系，只要财务管理收支体系搭建完善，适当的进行利润竞标与成本竞标，很快就会形成良性的收支管理。
结语:随着快递行业的竞争越来越快速与细化，传统的金字塔化式层层传达和考核已经在管理竞争上慢半拍，扁平化的垂直管理结合费用化系统管理是网络化时代的标配。
快递行业产品的特性就是费用流程，实际产品运营过程中都是以费用结算化体现的，所以，快递公司网点管理也应该是以收支体现人的贡献价值之一。