培养店长如何做？ / 开普饭

连锁企业发展的过程就是门店复制的过程，门店复制的过程实际就是团队复制的过程，所以有很多老板抱怨说，公司想要发展，但是没人才可用或人才不够用；

思考：请问您的企业是真的缺乏人才吗？

问题一：如果是个人才，他愿意到您的公司来吗？

问题二：如果把人才放到您的公司，他能“活”下来吗？

问题三：如果来的不是人才，他留下来能慢慢“长成”人才吗？

根据十多年服务连锁企业的经验，大多数连锁企业的人才是以内部培养为主，特别是中小型连锁企业，一是没有足够的吸引力吸引人才加入，二是引入的成本太高，三是留在率太低。发展过程中，很难有能胜任岗位的人才出现，往往都是”拔高“了来用。当有一天撑不住的时候，也就是遇到瓶颈的时候。

如何突破无人可用的窘境呢？如下图：依赖系统，包含以几个部分：

1、组织结构设计：

中国最厉害、反应最快的组织----中国人民解放军。无论是抗洪、救灾、疫情…总是这群可爱的人第一时间冲在最前线。

从来都没听说过我们军队里缺人，军队是典型的金字塔式组织结构，可以这么来理解：有了坚实的人民群众作为基础，自然能选出一批又一批优秀的士兵，士兵优秀了，自然就不缺乏班长，班长足够多且优秀了，自然就不缺排长，依此类推，自然就不缺乏连长、营长、团长、旅长、师长、军长等优秀的人才。金字塔式的组织结构最大的好处就是建立了人才蓄水池；他们有足够的晋升空间、完善的晋升通道、及晋升机制、训练体系…；

如果拿来对比成我们企业的组织：

我们是否有让优秀人才留下的晋升空间？
如果表现优秀，是否有明确的晋升通道？
如果想表现得更加优秀，是否有完善的训练体系帮助员工成长？

如图所示的晋升资格可以根据企业情况不同，而稍有差别，比如达到N业绩，培养N个接班，绩效考核连续达到N分，无**现象等等；

掌握技能则与公司的培训体系相关，可以从专业、营销、管理、文化与心态等角度设置系列的技能，变成可考核的事项同，比如参加**培训并且通过考核，可以熟练讲解**课程等等；

另外，企业一定要多设副职，就像部队里有副连长，副营长，副团队一样。

2、企业文化：

连锁企业不像工厂，管理者天天盯在现场就可以解决很多问题，连锁企业的门店往往是四处分布，员工与员工之间的交流经验的机会相对较少，不可能做到现场管理，所以连锁企业天生就应该有强执行力的文化，公司要颁发一个制度，员工第一时间要做的一定是坚决执行，而不是拿到一个制度后先讨论一翻、犹豫一翻，一旦有这样的情况，所有的决策在执行过程中都会大打折扣，尤其是标准化的相关文件更是应该如此。

当然需要员工坚决执行一定要是企业文化作为支撑，同时领导需要有一定的领导力，这里不展开来讲，但有一点要特别提到：

作为老板：一定要把公司做成为大家成长、赚钱、实现价值的平台，帮助他人完成目标，自己的目标自然就实现了；千万不要总惦记着自己的目标有没有完成，这些跟团队没一点关系。
做为管理者：要身先士卒维护公司制度，制度是无情的，但管理是有温度的，管理的温度就是要尽可能的帮助下属成长，帮助下属晋升，同时为公司培养更多的人才，千万不要只盯着自己的一亩三分地，担心培养出人才后顶替了自己的位置，这样做无疑是赚了眼前，丢了未来。试想一下，当你培养出许多优秀下属后，公司如果有机会，这个机会一定优先给到你。