那些年，采购预算始终没能躲过的那个坑
左手职场.右手采购
有故事.有方法.有工具
这是2019年第81篇原创文章
总232篇原创文章
全文1818字，阅读时间约5分钟
有预测行之千里，
无预测寸步难行。
对于一家企业，什么最重要？使命、愿景、文化、价值观。
对于一个采购，什么最重要？预测、金额、节省、咋计算。
注：质量和交付是默认必须达成的。
预测，看起来多么朴素的一个词，但却蕴含着无穷的力量。因为失“测”，成为千古恨的例子也不少！
有一次，在一个供应链峰会上演讲时，我问大家：没有踩过预测这个坑的采购请举手。结果还真有一个人举起了手！
我笑着问他：没踩过预测这个坑的采购一定是大神了。说说看你是怎么做到的？
他一本正经地说：我也踩过预测这个坑，但是我是一个销售。客户预测的坑踩过N多个了。
你一个销售跟着起什么哄啊！
等等，你是销售？！你也踩过预测的坑！？还是很多个！？
为什么预测这么难呢？
广袤的草原上，只见西部牛仔轻轻抖了一下手中的皮鞭，鞭尾便在空中划出一道大大的弧线，随之而来的是“啪”的响亮的一声。
经济学上有一个术语叫“牛鞭效应”，是指供应链上的一种需求逐级放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享或者为了应对不确定性，人为的预留余量而使得信息扭曲并逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
这是宏观层面的牛鞭效应。我们来看看采购的微观部分：
业务从客户那里拿到了预测。为了安全起见，在给计划之前，加了20%的余量。
计划从业务那里拿到了预测。为了安全起见，在给物控之前，加了20%的余量。
物控从计划那里拿到了预测。为了安全起见，在给采购之前，加了20%的余量。
采购从物控那里拿到了预测。为了安全起见，在给供应商之前，加了20%的余量。
就这四步，已经在实际预测的基础上加了80%的量！这还没有考虑客户需求本身有没有打余量，如果再经过几级分销商呢？失真的幅度不堪设想。
做采购预算时，预测是永远躲不过去的那个坑。
大体上，预测的坑有两种：
第一种是没有预测
这既有可能是整体没有预测，也有可能是局部没有预测。
整体没有预测可能是因为这是个全新的产品，没有任何销售历史和记录可以参考和借鉴。因此，即使有预测也只是个有待检验的一厢情愿而已。
局部没有预测大部分情况发生在上面分配下来的销售额大于已知的销售预测的时候。这部分不知道该来自哪里的销售额被贴上了“三不”标签：
不知道是什么；
不知道来自哪儿；
也不知道到哪里去。
英文通常用"Go Get"或者"Go to Get"来表述。这跟采购拿到的被分配的成本节省和预算的成本节省之间的差额是一个道理：因为你还不知道从哪儿下爪。先把指标扛上，再找降本项目。
第二种是有“预测”
打上引号的意思大家都懂。除了上面提到的牛鞭效应，有“预测”的预测还有那些坑呢？
1）预测以一个整体形势出现。
比如2020年预计采购额10个亿！
不要意犹未尽，10个亿就是全部的采购预测。美其名曰：有总比没有强吧？！
除非只有一个料号，否则这样的预测有跟没有其实一个样。如果不问青红皂白的给到供应商，估计他们会瞬间看到一个大饼凭空画出来。
2）预测不能分解到料号级别。
根据我的经历和我所知道的情形，有些预测只能分解到不同的产品线。这意味着采购只能自己根据历史数据和经验去“摘”出各物料品类的预测信息。但是想要分解到料号层级会很难！这样做出来的预算节省准确度不足60%。
3）预测没有考虑动态变化。
典型的情形包括：
自制（Make）和外购（Buy）的比例是多少？不同年份，不同时期，公司的Make or Buy的战略是不同的。这个会影响可能产生成本节省的采购额这个基数。
外购中计划转到东南亚的有多少？（最近产品线转移到东南亚如火如荼。问题是：转移过去之后总体成本是降低吗？与现有供应商相比降低多少？）
客户指定物料采购来源和价格的。跟自制一个道理，这部分的预测采购额要从基数里拿掉，因为这部分大抵是不会产生成本节省的。
4）相关部门没有就预测达成一致。
比如说，业务部门给了你一版预测，财务也给了你一版预测。而且这两版的预测不一致！
你该听谁的？
请先抑制住你的冲动，别问我为什么他们的预测不一致？为什么不align？我知道你有十万个为什么...先往下看：
选项1：听业务的，因为业务是采购的内部客户。内部客户第一。
是吗？别忘了财务是用他们的数据说话的。从这点上来说，业务也得听财务的。
选项2：听财务的，因为财务用数据说话。公司利益第一。
是吗？别忘了财务本质上也是服务部门，要根据实际业务需求调整数据，实现公司利益。
选项3：让我静一静！召集三方开个会，把预测数据统一下，先！
采购预算中关于预测这个经典的坑就写这么多。欢迎补充和留言讨论。
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