危机中的抱持领导力

抱持是一个心理学概念，也是领导力的一个方面，包括涵容和解释。涵容指的是抚慰痛苦的能力，解释指的是帮助他人理解困境的能力。危机来临时，抱持领导力至关重要。

唐纳德-温尼科特是英国儿童心理学家，精神分析学的先驱。他首次提出抱持的概念，他观察到，“被抱持”对孩子的健康成长是必要的。在抱持性环境下，父母陪伴但不苛求，令孩子安心但不打扰，有回应但不过度，即使不完善但在场。温尼科特发现，在抱持性环境中长大的孩子会更合群、更独立。他们既没有在面临挑战时不知所措，也没有向父母求救，他们能够在恰当的时候寻求帮助，并很好地利用这些帮助。总之，良好的抱持不仅使我们更加舒适和勇敢，它成就我们，可以说是一种有能力的爱。

事实上，孩子并不是唯一需要抱持才能生存和成长的人。成年人也是如此，在面对艰难形势，适应新环境和发展的过程中，我们需要领导和组织的抱持，也需要相互抱持。

不知不觉，2020年上半年已走完，受新冠疫情影响，这半年，大家的日子并不好过，很多企业的业务都受到了不同程度的影响，也有很多企业没能撑过这上半年。最近，很多公司开始陆陆续续做半年度总结，我发现一个很矛盾的现象：相比往年，很多企业的业务都在下滑，但同时几乎所有人在工作中人的感受都是，“今年上半年比往年同期更忙、更累、更辛苦”，换言之，我们付出了更多，却收效甚微。所有人脸都写满了不同程度的焦虑。

面对焦虑，人们往往有两种表现，学术上称之为抑制与过动。抑制表现为，人们陷入自我封闭之中，变得更加犹豫不决，有时甚至感觉麻木，在对外寻求帮助方面出现困难。过动恰恰相反，人们会非常烦躁，过度付出，或者因某些小事而情绪爆发。

据研究，这些情绪给员工的工作能力带来三方面影响。第一，有些人难以回到原有的工作方式。表现为消沉、注意力不集中和摇摆不定——十分钟之前，“我很想投入到这个项目中”，十分钟之后，“我没有力气了”。第二，有些人似乎不受影响，对他们来说，回去工作是一种很大的解脱，能够转移注意力，但有时他们会过度工作，导致精疲力竭，甚至产生职业倦怠。第三，以上两种反应，是在假设人们拥有稳定的生活，有适应能力，生活祥和且幸福的基础之上，然后他们经历了这个巨大的动荡。但有些人的生活已经处于挣扎之中，拮据度日，他们也许患有焦虑症等疾病。工作是他们的依靠，失去工作可能使情况更加恶化，这对已经脆弱的系统来说将是巨大的打击。他们将会需要更多时间才会感到安全。

毫无疑问，疫情之后，人们会复工。作为领导者，我们可以放心地假设，即使员工们需要帮助，他们也是不会主动求助的。因为人们害怕失业，为了显示自己仍具备工作能力，他们通常不会寻求帮助。这对抑制情绪和过度活动的员工都适用。但从最基本的层面看，人们希望从组织中寻求一些保证，获得可靠性和稳定感。

如果领导者选择忽视现状，只字不提，会给企业带来不同程度的伤害。从微观层面看，一位心神不宁的员工，会影响人们的参与度，进而影响团队的忠诚度。从中观层面来看，参与度会影响效率，失去效率就意味着失去市场份额。从宏观层面，这甚至会影响组织的品牌，以及吸引人才的能力等。

有学者做过一项研究，用以观察当重大危机发生，组织受到诟病时，员工作何反应。在英国石油公司墨西哥湾泄漏事故中，公司的财务表现和效率受到了影响，也影响了公司的声誉，在这种情况下，一些员工变得冷漠，对公司及领导人失去了信心，开始寻找其它工作，另一些员工则更尽职尽责。后者被上级派去帮忙收拾残局，他们得到了解决问题的机会，与上级及同事密切合作也更能抚慰痛苦，这些消除了员工对公司的诚信和长期生存能力的顾虑。该研究得出结论，组织中的任何人，如果感觉被给予一个机会，成为恢复过程中的一分子，这不仅能让他们重新振作，也能帮助别人和组织重要振作。在这样的情况下，心存感激和冷漠的人之间，敬业度极其两极化。

毋庸置疑，人类能够在危机中幸存下来，新冠疫情终会过去，尽管需要一些时间。最重要是，做到这些需要照顾，在我看来，那些在危机中有良好抱持领导力领导的企业将更能发挥照顾的作用。如果任何企业说，“我们关心员工”，那现在就是证明它的时候。