派费0.95，网点应该怎么做
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前言：
在快递行业，网点老板不知道网点的希望是什么，大有人在，为什么，是因为传统的快递三大件“派费，快递费，政策”对网点逐渐失去盈利作用，然而，快递未来的新三大件“线上化，商业化，流量化”对网点公司来讲一头雾水，等同于从新创业，从零开始。
很多网点公司采用一级承包二级承包的经营模式，承包模式给网点公司带来的“不用管理，不用垫资，不用投资”三大优势，在暴利时代直接让很多网点“躺着赚钱”。
但是，自从快递行业进入2019年以后，在快递老三大件“派费，快递费，政策”失去空间之后，行业往下压网点，承包区向上顶网点，结果是网点公司被卡死在中间，失去网点“躺着赚钱”的空间，剩下的只有三种选项，要么用“罢工和要挟”向上要政策，要么就是用“切小和转让”套现走人，要么就是“降派费和加收快递费”向下一级承包商要利润。
那么，网点公司具体情况又是怎么样的呢？第一类有33%的网点从盈利100万降到盈利50万，说自己亏了50万。第二类有33%从盈利50万转向不盈利，但是也不亏损，属于生意很好，就是没利润。第三类是属于管理不善的纯亏损，因为同行活得很滋润。
驿站要优于承包区，因为可商业。
引导文：在快递行业，仍然有很多网点有承包区，网点公司既然把市场经营权承包给代理商，也就是说，末端的任何派送优化与商业化与网点公司无关。
为什么网点愿意把派件区域承包出去，首先是投资与资金有承包方承担，然后是管理成本和处罚有承包方承担，最后是网点公司内部成本和指标压力可以向承包方转移。
实际上承包区只是承担了首笔周转资金在形式上走了一下账，后继的每一项都是由客户支付的，管理成本往往是一个小承包区赚了2万，公司管理员只要7000元，管理成本是公司直管的三倍，关键是内部成本本身支付支撑来源于公司政策与市场快递费的空间利润，无非是承包区过了一下财务帐。
关键是大多数承包区出现的情况是层层转包，原本一辆二手小面包车加上五六辆电瓶三轮车，门店租金，巴枪，不到10万，转让三次变成了50万，在价格战后，承包区转又转不了，退给公司又退不了，最后承包区成为了网点公司改革的最大障碍和毒瘤。
评语：为什么说承包区成为了网点公司改革的最大障碍和毒瘤，首先是承包区直认为网点公司必须确保承包区赚钱，如果没赚钱，承包区要么闹事，要么甩锅走人，最关键的一点是承包区本质上做业务没有0.5以上利润的客户基本不做，也就是说0.1～0.3元利润的客户基本上不愿垫资，更不用说网点公司去做承包区的客户会遭到承包区反对，因为承包区会认为公司的价格会拉低整体市场价格，让承包区失去下一年降价后的潜在市场。
所以，网点公司自己建设驿站是代替承包区最好的方式，没有中间层利润盘剥，也没有中间成本，市场利润直达网点，派费直给业务员，承包区中间利润抽头变成了公司利润。
代理点要优于寄递柜，因为好运营。
引导文：寄递柜最大的缺点有三个地方，首先是投放需要按格口操作，浪费时间。然后是格口总量有限，与用户取包裹时间相冲突，一次性存量过低，吸引同行存放抵消成本不现实。最后是投资过大，近3万元一组，加上物业费，电费，基本上柜子5～8年报废与更新换代。
最关键的一点是，快递网点末端一但由第三方控制，第三方不仅可以在双十一双十二涨价，而且，如果快递柜连续三至五年不扩容，网点公司派件量持续上涨，很多包裹因为快递柜放不下后不得不放在柜子前面的地上，不仅管理难度大，遗失，破损，延误，投诉，升高，而且派件员不得不起早摸黑守着柜子投，费时费力又费钱，吃力不讨好。
为什么代理点比快递柜有优势，首先是代理点并不是固化在小商店和其他店铺，更多的是针对人的资源，比如，寻找代理人，尽可能的找扶贫户，环卫工人，小区卫生员，商务楼保安，乡村进镇上班的人员，等等，建议采用第三方共配系统签收，避免投诉处罚，然后代派。
为什么要找低收入人群去代理，首先是支付成本低，既可以点票数又可以包月，这样，网点公司派件变成了整包袋投放形式，简单又快速。
评语：很多网点公司负责人缺失一线处理管理，对末端派件模式了解过于传统，习惯于网点公司自身大规模的组建派件团队，关键是当下的快递末端派件，既有第三方流量招标形式消化派件，又有第三方末端派件形式，也有垂直末端派件模式，最终还是通过人去完成对人，对环境，的派件处理。
网点公司有必要去尝试各种方法，比如利用本地员工亲友团，人脉关系，社会关系，去解决末端问题，不应该因为图省事而忘了经营利润收支的比较和运营方式设计。
车辆配要优于三轮派，因为效能高。
引导文：在快递行业，大多数网点在2019年之前全部采用电瓶三轮车派件，原因是电瓶三轮车成本低，体积小，道路宽窄性限制小。电瓶三轮车的缺点是，易燃，损耗性高，电力续航时间短，速度慢，地广人稀就跑不了多频次派件，车载容量小，装不了大货。
很多网点公司十多年没有划分过派件区域了，更没有从总派件中投驿站与投快递柜占比去考虑改变派件模式。
实际上很多网点公司投驿站与投柜率占比达到了30%～80%，网点公司仍然没有从扩大派件区域，把电瓶三轮车换成电瓶四轮车去考虑加大派件效率，往往是阻碍于车辆的投入，实际上四轮电瓶车可以以租代购方式更换，四轮车速度快，续航时间长，为压缩派件员岗位和派费创造前置条件，为什么这么说，因为业务员只关心劳动强度与总收入，只要能降低劳动强度与增加总收入，少罚款。业务员对采用什么模式派件并不关心。
来自国家邮政局的数据显示，2019年全国主要城市布设智能快件箱（即快递柜）已达40.6万组，箱递率超10%。丰巢与中邮速递易分别为当前市占率最高的快递柜运营商，截至2020年3月31日，丰巢目前投入约178000个快递柜，占比约44%；中邮速递易累计布放94000个快递柜，占比约25%。收购后丰巢快递柜市占率将达69%。
全国4万个菜鸟驿站以及3.5万个圆通、中通、申通、韵达、百世等快递网点门店。
从以上数据看，快递网点的末端派送模式更新换代迫在眉睫，因为，0.95元的派费不支持传统派件模式。
评语：很多网点公司深陷在传统与未来的交替期不能自拔，有很大一部分原因是没有认真的去比较传统模式与新模式之间的成本与利润空间，大多数改革都是从投资与短期既得利益去考虑的，简单的讲，能借用第三方降低投资最好，问题是，第三方没有利益又怎么可能投资。
网点公司对自身各个环节的运用变化相对僵化是一个痛点，原因产生有两部分，首先是过度关心市场价格战与业务，忘了规划运营的效益点，然后是过度关注内部管理与设备投资改变成本方式，忽视了环境成本的优化。
结语：
网点公司要解决派费0.95这道难关，网点应该怎么做，首先是要有消化内部运营成本因该从运营的角度去考虑，然后从末端派送的模式去优化成本。
实际上很多网点公司喜欢简单粗暴直接扣承包区和业务员的派费，在现实派件模式需要匹配的成本来讲几乎不可能，原因很简单，行业工资低了，留住派件员几乎不可能。
网点公司应该区分驿站与承包区的区别，代理点与寄递柜的差异，车辆配与三轮派效率，区域划分与末端的关联，最终，优化选择让网点能够摆脱派费困局。