跨级进入管理层，必须要懂战略预算！

大部分企业都会设定公司使命、愿景、战略规划，这些规划都是企业发展的宏伟蓝图和经营方向，没有战略目标的企业一定不是一家具备长远眼光的企业，很大程度上会发展受阻或困难重重，甚至失去有利的商机。

战略规划最重要的一部分内容是经营目标数据化，例如未来5年集团销售收入突破10亿元，利润实现1个亿，针对这一具体数据财务如何评估战略决策的可行性以及如何实现战略承接与落地。

客观评估战略决策的可行性

1、利用增量预算测算经营指标

企业发展会沉淀出能够客观评价自身经营能力的一系列指标数据，例如销售增长率、新项目开发周期、毛利率、费用支出、研发投入、投融资成本等，根据历史发生数推测未来预测数就是增量预算的基本方法，利用增量预算可以合理推测出规模发展的概算数。

2、利用零基预算测算新业务

针对新开发的业务条线可以采用量产计划、市场预估、公开信息比对、场景模拟、资源投入等零基预算方法评估测算。

3、投入产出比分析

任何业务回报都是需要有资源投入而后产生的，财务的基本功就是将这些资源准确的划分到相应的业务单元并合理归集各业务条线的实际产出量，然后测算投入产出比，这个过程就是财务经常提起的成本费用归集过程，只有将这些数据准确的分门别类才能进一步分析投入产出情况。

4、以结果为导向的财务输出

企业股东、高管层最为关注的是结果输出，战略决策的最终目的是实现企业各种战略愿景，包括上文举例中的收入10亿、利润1亿的量化目标，所以财务测算评估的结果就是输出可量化的评估结果，进而推动战略制定层重新考虑战略修订的细则。

战略预算的本质

说到战略预算的本质其实也是预算管理的本质，预算的本质就是将资源进行有效配置，战略预算更能够突出这一点。

1、何为资源配置？

很多企业做预算就是模拟测算一下未来期间经营状况，做到心中有数，其实这只发挥出预算管理的两成功力，预算最大的作用是配置资源进而影响经营活动。

例如某集团未来五年规划中计划投资设立下游公司增加产品附加值，提高整体销售毛利率，这时在编制战略预算时就需要评估投入多少资源可以达到理想的产出状态，财务根据以上方法评估出资源投入及产出，简图如下：

根据企业自身资源能力及发展意愿选择出实施方案，方案选择实施的过程就是资源配置的过程，这个不难理解，三个不同方案资金投入不一样必然影响未来的经营回报。

说的再简单一点，预算编制时计划投入10万元购买车辆用于外出办事，就会影响到未来员工出行方式的改变，资源的投入就是这么简单地改变着经营活动。

2、战略预算是资源最优化配置方案！

战略预算是将具体的资源配置到所有项目中并进行对比分析的过程，例如我手里只有5元钱如果选择买根冰棍吃那只能步行回家，如果选择坐车回家就吃不上解暑的冰棍。

当然经营企业不会是这么简单的非此即彼，是一个动态平衡的过程，战略预算就是在这种动态平衡中寻找最优的解决方案。

战略承接与落地

1、企业战略看不见摸不着，为了能够顺利实现战略必须寻求一种工具将战略可视化、具体化、量化，战略预算就是基于这一诉求应运而生，它是一种战略落地工具。

2、大家经常听到的预算编制一般是指年度预算，时间维度为一个自然年。战略通常跨越3年、5年、甚至10年，这就需要将年度预算与时间维度进行组合，站在一个更高的角度分析资金配置、盈利预测、投入产出周期等因素。

3、战略落地的参与者一般选择具备战略资源配置能力的人，通常是指战略委员会中的成员或者企业高管层，这个与年度预算编制时是不一样的，只有这些人才能真正控制资源投入方向、投入量、产出预计。

4、思维转变，任何资源投入都不会立竿见影的产出回报，是有回报周期的，战略落地的基础就是意识到资源配置的周期性，有发展后劲的企业一定是前期开展投入并持续予以修正的企业，临时抱佛脚难以让企业战略脚踏实地的实现。

本文来源：融智天、管理会计知识汇