周五创新说 | PPP模式很诱人，敢挑战的开发商并不多
前景广阔的 PPP 模式的确很诱人，但不是所有开发商都具备这种操盘能力的。
我记得去年的时候，在国家发改委的网站上，看到一个 PPP 项目库，当时这些项目公布的目的是为了给各地推进 PPP 项目做经验和案例指导，首批公布了 14 个项目。但今年再去看发改委 PPP 专栏的网站，要比去年丰富的多，不仅有案例，还有立法推进，政策法规和最新的工作动态，而且案例已经多达几十个。
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国家层面的重大动作井喷式呈现
在 9 月份发改委的工作动态中我们发现了以下几个数字：从 2015 年开始，国家发展改革委每年安排 5 亿元中央预算内投资支持 PPP 项目前期工作。国家发展改革委向社会公开推介传统基础设施 PPP 项目 1233 个，总投资约 2.14 万亿元。
下面这张表是这些项目的行业分类，可以看到，市政工程和交通运输是大头，二者占据所有 PPP 项目中的 75% 以上。
项目个数行业分布
图表来源：国家发改委网站
再下面这张表是行业投资规模，交通运输项目投资 14793 亿元，占 69.07%；重大市政工程项目投资 4133.02 亿元，占 19.30% ，很明显的看到，超 88% 的投资是在交通运输和市政工程当中。
投资规模行业分布
图表来源：国家发改委网站
再看看下面这张图，1233 个项目中，1 亿元以下项目 141 个，占 11.44%；1-10 亿元项目 706 个，占 57.26%；10-50 亿元项目 287 个，占 23.28%；50 亿元以上项目 99 个，占 8.03%。
投资体量分布
图表来源：国家发改委网站
万亿级市场，单个亿级以上项目，城市配套服务商，应该说，这些都十分符合地产开发商的口味。但实际上，我们看到的地产开发商合作 PPP 项目并不多，业内也只有少数几家开发商开启了 PPP 模式的先河。
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不是所有开发商都具备这种操盘能力的
应该说，PPP 模式是很诱人的，既有政策层面的支持，又符合开发商的发展战略，按理说，这件事应该有很多开发商积极的去做才对，但事实上，只有为数不多的开发商敢直面挑战。
PPP 模式的主要形式
图表来源：克而瑞咨询制图
这些挑战包括以下几个方面：
1.资金压力大，回报周期长
以北京地铁 4 号线为例，4 号线投资建设分为 A、B 两个相对独立的部分，A部分为洞体、车站等土建工程，投资额约为 107 亿元，约占 70% 的份额，由北京市政府国有独资企业京投公司成立的全资子公司四号线公司负责；B 部分为车辆、信号等设备部分，投资额约为 46 亿元，约占项目总投资的 30%，由 PPP 项目公司北京京港地铁有限公司（简称“京港地铁”）负责。京港地铁是由京投公司、香港地铁公司和首创集团按 2：49：49的出资比例组建。
北京地铁 4 号线 PPP 模式
图表来源：克而瑞咨询制图
46 亿元的 49% 约 22.5 亿，这么多钱，就算是用着传统住宅的拿地，企业也会仔细斟酌，更不要说是投入一个绝大多数人都不熟悉的领域，何况多数 PPP 项目的周期都很长，开发商在传统住宅领域的快周转、预售制等专业技巧，在这些项目面前或许是全部失效。
2.设计建造复杂
以 PPP 模式中常见的 TOD 开发为例，「万科·天空之城」项目光在步行问题这一项，就花了大量的时间去研究。从自家楼下走到地铁站，如何时间最短，怎样才能让人觉得不远。这个看似简单的问题，涉及到出入口如何布置，直梯摆放在哪里，消防验收能否通过，景观带怎样布置等等一系列问题。
万科·天空之城的地铁人流疏散路网规划
图表来源：德科地产频道
这些问题通常都不是一家开发商的住宅建筑设计师和景观设计师就能完成的，往往牵涉到市政工程、交通运输工程、建筑工程、景观工程多方合作完成，在协调各方需求时，让整个项目达到系统最优，往往需要花费大量的时间和精力。尤其是当一些项目涉及到几家开发商时，规划设计阶段会更复杂。
在国内，产业规划、空间规划和交通规划往往不协调，轨道交通站点周边土地的规划往往未能考虑 TOD 的特性，使得周边地块和物业的整合设计差。在时间上，轨道交通建设和土地综合开发的时序不协调，这些都是摆在开发商面最直接的问题。
苏州轨交一号线地下空间专项控制性详细规划
图表来源：内部资料
再以绿地南京南站项目为例，该 TOD 项目地上总建面 51.2 万平米，按原规划需布置 8690 个停车位，需要地下面积 40 万平米，地下开挖 4 层，成本巨大。
绿地南京南站项目
图表来源：内部资料
一般 TOD 项目体量巨大，按常规停车指标规划，将会对周边交通产生巨大压力，也不符合 TOD 鼓励公共交通出行的初衷，地铁上盖的地下室成本一般占总建安成本的 20%-30%，个别停车配比过高的项目甚至高达 40% 以上，过大的车位配置导致地下室面积与地下开挖深度增加，大大增加了施工难度与开发成本，变相推高了房价。光停车配比这一个问题，也需要与多方沟通协调。
3.运营难度更大
如果说设计建造是几年内的事情，那么运营则是长达几十年的事情。以 TOD 开发为例，这类项目往往集合了办公、商业、酒店、住宅、文化娱乐、公共服务设施等高度复合化功能的物业。
前期规划设计的不好，问题就全摆在后期运营团队身上了，遇到一些多家开发商开发时，业态如何避免同质化竞争是最直接的问题，即便是只有一家开发商操盘，往往也面临分割销售和统一招商运营的权衡，而这又对住宅业主的资产投资回报直接产生影响。
日本 Grand Front Osaka 项目
图表来源：网络
Grand Front Osaka 的一大主题是开拓和创造未来的生活，通过引进新型业态促进商业化发展，创造创新型、集约型的场所空间。南馆的大阪松下中心将松下的最新商品与住宅、商场店铺相结合，以一间间展示厅的方式传达给顾客各种关于今日与明天的各种美好生活方式。北馆中最主要的是由 12 家联合开发单位组成的 KMO（知识之都的经营管理组织）所运营的 “Knowledge Capital” （知识之都），其目标为“开创人与人相连接的未来以及知识型的大型娱乐空间”。从感官学的角度来说，人们是基于“知道”、“惊讶”、“学习”、“玩耍”、“荣耀”来进行知识的创造和交流的，其目的就是为大家打造一个知性化的设施和场所。
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只有综合能力很强的开发商才会介入 PPP 模式
国内有过操作大型文旅项目的开发商是具备一些经验的，在这些项目中，交通、教育配套、商业、医疗、住宅往往都是开发商一手操盘完成的。但除了以上这些，融资、和政府的合作关系、项目定性等操盘以外的事情往往也十分复杂，例如加拿大地铁在建设之前就遇到过有供应商不愿意放弃股权而退出了最后一轮的合同谈判，提前结束了合作关系。
以绿地为例，2015 年战略升级，大基建板块重点发展地铁产业。绿地首先成立了地铁投资发展公司，结合已有开发经验，探索地铁+物业综合开发战略。与此同时，绿地与上海建工、申通集团形成战略合作。
在前面也提到，TOD 项目对资金的要求非常高，绿地在 2015 年 5 月就牵头成立了国内首只千亿规模的中国城市轨道交通 PPP 产业基金，大大拓宽了开发资金融资渠道。
对内，绿地则利用自身的综合平台和多产业的优势，建立完善的组织架构，从资金筹措，到轨道工程建设、区域地产开发，以及关键环节的技术支持与研发，各个环节都有专门的部门负责，在集团统一领导下协作共赢。
绿地 TOD 开发组织架构
图表来源：内部资料
绿地还和很多地方政府协调，希望地铁投资建设+区域物业开发同步进行，这位 TOD 综合开发创造了广泛的空间和更多层次的整合机会。
在越来越分化的房地产市场，大型开发商陆续转型成为城市配套服务商，PPP 模式的爆发既是摆在开发商面前的机遇，也同样是挑战。
本期责任编辑：黄甜